domingo, 29 de abril de 2012
LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
Para entender está ley se emplea siempre el siguiente ejemplo:
¿Quién fue el primer hombre en pisar la luna? ¿Y el segundo? ¿Y el tercero?
Seguro la mayoría reconoce que Amstrong fue el primero, pero ahora viene la segunda parte del ejercicio.
¿Quién era mejor astronauta?
No importa, porque el primero fue Amstrong y eso queda grabado en la mente de las personas. Por eso una marca si bien no necesariamente puede ser la mejor, se puede lograr que la misma entrando primero esté bien posicionada...lo que no significa que sea consumida. Yo casi no tomo Coca-Cola pero es la primer marca de gaseosas cola que se me viene a la mente.
2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.
7UP estaba en el puesto 11 de números de ventas, desesperados por llegar más arriba tuvieron la idea de dejar de ser una gaseosa más y crearon la siguiente categoria. "7UP la primer bebida cristalina no cola". Con este simple ejemplo pasó del puesto 11 de ventas al 3, creando una nueva categoria, la de las bebidas cristalinas no cola.
Por eso si el producto que tenemos no es el primero en la mente del consumidor, debemos crear una nueva categoria con algún detalle en particular que se destaque.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
Básicamente se corresponde con las otras leyes, como les dije, es muy importante "tener presencia de marca" que estar primero en el punto de venta. Por más que seamos los primeros allí, dentro de la mente del consumidor es donde en verdad está la batalla. Siendo los primeros en su mente, el día de mañana podemos implementar técnicas para seducir al mismo.
4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.
Mucha gente se maravilla hablando de su producto y de lo funcional que es el mismo y bla bla bla. Pero el verdadero marketing está en la mente del consumidor, dentro de su cabeza. Es allí donde rigen las emociones, los sentimientos y las percepciones. Una simple marca puede aplicar Branding Emocional (Darle un valor emocional a la marca) o hacer acciones de marketing de la experiencia y entonces atraer nuevos clientes. No necesariamente su producto es el mejor. Aquí entras muchas variables a analizar.
5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.
Un argentino en promedio tiene que soportar a la semana unos 2500 mensajes publicitarios, cada uno de esos mensajes trata de dejar una idea y cada uno de esos mensaje una marca. Entonces es importante que nuestra marca pueda reducirse a un simple concepto dentro de la categoria o no.
Entonces digo deporte y pienso en NIKE, digo sed y pienso en PASO DE LOS TOROS, digo inversión y pienso en CLUB RICH DAD (Bueno, ahora Empresores)... (pequeño chivo o PNT)
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.
Ninguna marca puede poseer el mismo concepto que otra marca, si pasa esto alguna de las 2 cometió un error. La primera no tenia un concepto claro y no se encargó de protegerlo o dejarlo primero en la mente del consumidor, la segunda copió ese concepto y corrió el riesgo de quedar mal parada corriendo ese riesgo al ser comparable tan exclusivamente con la otra.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.
Las estrategias de las marcas consisten y están basadas según en el escalón que estén dentro de la mente del consumidor. Como ejemplo me viene a la mente el caso de una empresa de autos AVIS que estaban en segundo lugar en ventas, entonces crearon el siguiente slogan:
"AVIS, porque somos segundos, nos esforzamos más"
Un claro mensaje que demuestra cómo desde el segundo lugar una empresa puede crear una excelente estrategia de comunicación de forma simple e ingeniosa.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
Si bien en cada industria o rubro pueden existir mas de 2 competidores, las batallas siempre terminan entre el primero y el segundo de cada categoria, es así que se crean entonces competencias como las siguientes:
COCA / PEPSI
MCDONALDS / BURGUER
MOTOROLA / NOKIA
ETC, ETC, ETC
9. Ley de lo opuesto. Si opta al 2º puesto, su estrategia está determinada por el líder.
Casi siempre el que está en segundo lugar no puede adoptar la misma estrategia del primero, por ende está condicionado. Esto sucede porque el primero puede responder en tal caso con mayor fuerza dado que está en ese lugar hace tiempo y seguro posee desde una mejor imagen hasta mejores ingresos. Es así que el segundo siempre debe diferenciarse en su estrategia del primero.
10. Ley de la división. Al tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.
Básicamente las categorias se van diviendo a lo largo del tiempo dado que las marcas quieren diferenciarse y la misma se abre, es así por ejemplo que cuando teníamos 25 marcas de yogures, a algunas se les ocurrió crear la categoria "yogurt con copos", a otras "Yogurt con fruta", etc, etc, etc. Dentro de Yogurt con copos, otras crearon "Yogurt con copos y colchón de frutas" etc, etc, etc. Las cateogrias siempre pueden divirdirse, el tema es no llegar a los extravagante.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
La ley lo dice todo, el marketing ayuda a ver efectos a largo plazo, no se puede hacer una acción de marketing y ya ver lo que queremos al otro día, pero en el largo plazo los efectos tienden a verse en base a los objetivos planteados. PACIENCIA
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.
La idea consiste en no apalancar varios productos bajo la misma marca o pongamos el mismo nombre. Suele pasar que la gente tiene un buen producto, una buena marca y quieren extender la línea a nuevos productos.
Coca por ejemplo si bien presenta en forma pequeña la marca en todas sus líneas, tiene nombre como Fanta, Dasani, etc, etc, etc. No es Coca Naranja, Coca Agua, etc, etc, etc.
¿Se entiende? No extiende la línea. Aparte corren el riesgo que si su marca terminá con un producto problematico, TODA la imagen de marca se vea perjudicada. Si Fanta muere, pobre Fanta de Coca-Cola...pero Coca-Cola no se ve perjudicada en gran medida como imagen. ¿Ok?
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
Es así de simple, no se puede tener todo como marca. Si queremos ser el mejor yogurt con copos, no podemos ser el mejor yogurt descremado. La marca debe ampararse en algo que quiera destacar y sacrificar otra. Si tenemos una empresa de autos y somos los autos "más seguros" no podemos ser "los más rápidos, seguros, lindos, grandes, etc."
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
Las marcas tienen atributos que deben destacar, entonces nuestro atributo debe ser diferente al de la competencia. Si la competencia se destaca por tener autos "rápidos" entonces podemos tomar el atributo de tener autos "seguros". En cierta forma un auto rápido no es muy seguro (prueben chocar a 230km/h contra una pared) entonces se puede utilizar otro atributo y así posicionar mejor la marca.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo.
Reconocer algo negativo o siendo sincero con el cliente genera confianza. Es mejor que antes de venderle humo, el cliente sepa que la marca es confiable. Volvemos al caso de AVIS, ellos no decían "somos la mejor empresa" aclaran que son los segundos y por eso se esfuerzan más. Sinceridad bruta, pura y efectiva!!!
16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.
Una sola acción será la que lleve la marca a la gloria. Esa jugada no se sabe en qué momento se dará pero marcará la diferencia y generará un cambio sustancial, es una ley simple que no dice mucho.
17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro.
Por más análisis, evaluaciones y demás, nunca vamos a saber como van a actuar los competidores, por eso incluso es importante no tratar de utilizar las mismas estrategias. El factor sorpresa puede ser catastrófico. Por ahí intentamos copiar su acción y ellos cambian radicalmente, entonces quedamos mal parados como marcas. La competencia puede actuar como quiera y eso nunca lo vamos a saber con certeza.
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
Muchas marcas por culpa del éxito se convierten en arrogantes, esto lleva al fracaso, lo que se llama "se le subieron los humos". No por ser (o creernos) exitosos ya estamos completos. La marca, empresa y mundo necesitan ir cambiando y adaptándose, por eso hay que seguir siempre en la carrera.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
Toda marca o empresa corre riesgo al fracaso, ya sea de una simple acción como de la empresa o marca en general. Así es la vida, así son los productos y así tenemos que estar preparados y aceptar nuestros fracasos.
20. Ley del bombo. A menudo, la situación es diferente a como se publica en la prensa.
Muchas marcas utilizan la prensa y demás para comunicar sus acciones y lo bien que están. Pero esta estrategia usualmente se emplea cuando las ventas están mal, no se están cumpliendo los objetivos, etc, etc, etc. Por eso, que una marca publique algo en prensa, no siempre significa lo mismo que "parece decir".
21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias.
No sirve de nada subirse a una moda, las modas tienen picos y luego caen repentinamente. Una marca, empresa o producto no puede crearse por un mero capricho, por un "porque quiero" o un "porque sí". Se deben crear sobre tendencias que estén creciendo o por nacer, así se asegura una larga carrera en sí. Las tendencias, durán más que los caprichos y las modas.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.
No hay mucho que decir...No money, no hay empresa o mejor dicho marketing
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
1. Estrategia de distribución intensiva:
Consiste en abarcar la mayor cantidad de puntos de venta posibles, colocando los productos hasta en el último supermercado. Sin embargo no es recomendable para los productos agroindustriales ya que involucra costos altos (inventarios y distribución).
2. Estrategia selectiva:
Consiste en seleccionar a los mejores puntos de venta para la zona. Esta estrategia permite diferenciar y segmentar el mercado. Por ejemplo, colocar los productos solamente para los empacadores en España, los supermercados en Japón y así sucesivamente, de modo que cada uno de ellos tiene cierto nivel de exclusividad, y se evita posibles conflictos en canales.
Los costos de esta distribución es mucho menor, y la calidad del flujo de información entre el vendedor y el intermediario es de mucha mejor calidad.
3. Estrategia de distribución exclusiva:
Esta estrategia se concentra en la exclusividad de tener un solo punto de venta por cada zona. Fundamentalmente se usa para productos que requieran de importantes servicios postventa y un trato personalizado. Esta estrategia supone una atención personalizada, seguimiento, comunicación muy estrecha y fluida entre el vendedor – intermediario
domingo, 22 de abril de 2012
MARKETING Y COMPETITIVIDAD ¿RELACION O CONTRADICCION?
Hoy en día todos hablan de competitividad, ya sean políticos, empresarios o académicos. No hay foro internacional donde no se mencione esta palabra o se discuta sobre este concepto, lo cual no es simplemente una "moda", sino una exigencia de los competitivos mercados internacionales del mundo actual, los cuales a su vez imponen, entre otros requerimientos, la práctica obligada del marketing.
Es nuestro interés analizar el vínculo existente entre marketing y competitividad, de modo de comprender que marketing no es, por una parte, simplemente una técnica, ni tampoco un resultado banal de la sociedad de consumo, sino que juega un papel en el logro de la competitividad.
Ante todo es importante asegurarnos qué se entiende por competitividad, ya que en ocasiones el término se remite a una competitividad espúrea lograda mediante los movimientos de las tasas de cambio o las prácticas de monopolio, que pueden provocar competitividad momentánea de los productos, pero no garantizar competitividad sostenida, ni beneficios estables; por todo ello repasemos brevemente que se entiende por competitividad.
La competitividad puede analizarse en varias dimensiones, nación, sector, región y empresa, a los efectos de este trabajo nos enfocaremos en los ámbitos de nación y empresa, por demás los más estudiados.
Existen autores, que definen la competitividad de una nación como "la capacidad de un país para alcanzar los objetivos centrales de la política económica especialmente el crecimiento de la renta y del empleo, sin recurrir a dificultades de la balanza de pagos" (1) Fagerberg (1988)
La definición anterior toma en consideración la búsqueda de objetivos relativos a la elevación de la calidad de vida, sin embargo, la práctica internacional demuestra, en países altamente competitivos, que dichos objetivos pueden cumplirse, aún con dificultades en la balanza de pagos.
Es por ello que M. Porter (1990) considera que la productividad es el factor que refleja el desarrollo y crecimiento económico de un país y es precisamente de esta manera que define la competitividad de una nación.
La productividad refleja "la capacidad de la industria para innovar y mejorar", todo lo cual garantizará "el objetivo principal de una nación: producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos" (2)
En este mismo sentido Fajnzylber (1988) define la competitividad como "…la capacidad de un país para sostener y expandir su participación en los mercados internacionales, y elevar simultáneamente el nivel de vida de su población. Esto exige el incremento de la productividad y, por ende, la incorporación del progreso técnico"((3)
De todos, asumiremos como concepto operacional el definido por Fajnzylber, por considerarlo el más completo y mejor adaptado a las necesidades de Latinoamérica ya que al mismo tiempo que toma en consideración el objetivo de elevar el bienestar de la población, mediante el incremento de la productividad, enfatiza que esto solo es posible con la incorporación del progreso técnico aspecto este último esencial, que no incluye solo la transferencia de tecnología, que es la práctica más utilizada en nuestros países.
La productividad no surge de la Nación como ente abstracto, sino que se produce en los diferentes sectores y empresas de un país y no todos tendrán que ser competitivos, lo serán solo aquellos sectores donde "se den" o "se creen" las condiciones favorables para ello.
De ahí que se hable del concepto de competitividad empresarial y en tal sentido la generalidad de las definiciones se mueven en los marcos de contar con una posición en el mercado frente a la competencia, como por ejemplo:
"La capacidad de una empresa para colocar sus productos en el mercado y que los mismos sean preferidos a los de la competencia" (Antonio Francés, 1994)"
...aquella empresa que resulta victoriosa (o en una buena posición) en la confrontación con sus competidores en el mercado" (C. A. Michalet, 1981)
"La capacidad de los industriales para diseñar, producir y vender mercancías y servicios cuyas características de precio y calidad constituyen un conjunto más atractivo que el de los competidores" (European Management Forum, 1993)
"La capacidad de las empresas de un país dado de diseñar, desarrollar, producir y vender sus productos en competencia con las empresas radicadas en otros países" (J. Alic, 1987)
Por otra parte el autor español José A. Alonso plantea: "La capacidad de una empresa para mantener o incrementar de manera sostenida su cuota en un determinado mercado", si bien su definición va en el sentido de lograr una posición en el mercado, enfatiza en que sea de manera sostenida, lo cual es muy importante para entender que es un proceso continuo y que es necesario un esfuerzo sistemático.
Así mismo los autores J. Mathis, J. Mazier y D. Rivaud-Danset, consideran que es "La aptitud para vender aquello producido", que siendo una definición incompleta, es importante el concepto de aptitud, como condición para ser competitivo.
Por su parte Porter plantea que "el liderazgo en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de la ventaja competitiva" y añade que "el mandato estratégico para las unidades de negocio debería ser el lograr la ventaja competitiva"
Estos criterios aunque pudieran parecer limitados o estrechos, expresan el concepto central de la competitividad empresarial, poseer una ventaja competitiva, concepto que encierra en sí mismo el sentido de rivalidad y preferencia del mercado respecto a los competidores. Siendo este el enfoque operacional que se asumirá.
Por otra parte según Porter (4) para la competencia mundial existen los siguientes principios:
Es nuestro interés analizar el vínculo existente entre marketing y competitividad, de modo de comprender que marketing no es, por una parte, simplemente una técnica, ni tampoco un resultado banal de la sociedad de consumo, sino que juega un papel en el logro de la competitividad.
Ante todo es importante asegurarnos qué se entiende por competitividad, ya que en ocasiones el término se remite a una competitividad espúrea lograda mediante los movimientos de las tasas de cambio o las prácticas de monopolio, que pueden provocar competitividad momentánea de los productos, pero no garantizar competitividad sostenida, ni beneficios estables; por todo ello repasemos brevemente que se entiende por competitividad.
La competitividad puede analizarse en varias dimensiones, nación, sector, región y empresa, a los efectos de este trabajo nos enfocaremos en los ámbitos de nación y empresa, por demás los más estudiados.
Existen autores, que definen la competitividad de una nación como "la capacidad de un país para alcanzar los objetivos centrales de la política económica especialmente el crecimiento de la renta y del empleo, sin recurrir a dificultades de la balanza de pagos" (1) Fagerberg (1988)
La definición anterior toma en consideración la búsqueda de objetivos relativos a la elevación de la calidad de vida, sin embargo, la práctica internacional demuestra, en países altamente competitivos, que dichos objetivos pueden cumplirse, aún con dificultades en la balanza de pagos.
Es por ello que M. Porter (1990) considera que la productividad es el factor que refleja el desarrollo y crecimiento económico de un país y es precisamente de esta manera que define la competitividad de una nación.
La productividad refleja "la capacidad de la industria para innovar y mejorar", todo lo cual garantizará "el objetivo principal de una nación: producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos" (2)
En este mismo sentido Fajnzylber (1988) define la competitividad como "…la capacidad de un país para sostener y expandir su participación en los mercados internacionales, y elevar simultáneamente el nivel de vida de su población. Esto exige el incremento de la productividad y, por ende, la incorporación del progreso técnico"((3)
De todos, asumiremos como concepto operacional el definido por Fajnzylber, por considerarlo el más completo y mejor adaptado a las necesidades de Latinoamérica ya que al mismo tiempo que toma en consideración el objetivo de elevar el bienestar de la población, mediante el incremento de la productividad, enfatiza que esto solo es posible con la incorporación del progreso técnico aspecto este último esencial, que no incluye solo la transferencia de tecnología, que es la práctica más utilizada en nuestros países.
La productividad no surge de la Nación como ente abstracto, sino que se produce en los diferentes sectores y empresas de un país y no todos tendrán que ser competitivos, lo serán solo aquellos sectores donde "se den" o "se creen" las condiciones favorables para ello.
De ahí que se hable del concepto de competitividad empresarial y en tal sentido la generalidad de las definiciones se mueven en los marcos de contar con una posición en el mercado frente a la competencia, como por ejemplo:
"La capacidad de una empresa para colocar sus productos en el mercado y que los mismos sean preferidos a los de la competencia" (Antonio Francés, 1994)"
...aquella empresa que resulta victoriosa (o en una buena posición) en la confrontación con sus competidores en el mercado" (C. A. Michalet, 1981)
"La capacidad de los industriales para diseñar, producir y vender mercancías y servicios cuyas características de precio y calidad constituyen un conjunto más atractivo que el de los competidores" (European Management Forum, 1993)
"La capacidad de las empresas de un país dado de diseñar, desarrollar, producir y vender sus productos en competencia con las empresas radicadas en otros países" (J. Alic, 1987)
Por otra parte el autor español José A. Alonso plantea: "La capacidad de una empresa para mantener o incrementar de manera sostenida su cuota en un determinado mercado", si bien su definición va en el sentido de lograr una posición en el mercado, enfatiza en que sea de manera sostenida, lo cual es muy importante para entender que es un proceso continuo y que es necesario un esfuerzo sistemático.
Así mismo los autores J. Mathis, J. Mazier y D. Rivaud-Danset, consideran que es "La aptitud para vender aquello producido", que siendo una definición incompleta, es importante el concepto de aptitud, como condición para ser competitivo.
Por su parte Porter plantea que "el liderazgo en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de la ventaja competitiva" y añade que "el mandato estratégico para las unidades de negocio debería ser el lograr la ventaja competitiva"
Estos criterios aunque pudieran parecer limitados o estrechos, expresan el concepto central de la competitividad empresarial, poseer una ventaja competitiva, concepto que encierra en sí mismo el sentido de rivalidad y preferencia del mercado respecto a los competidores. Siendo este el enfoque operacional que se asumirá.
Por otra parte según Porter (4) para la competencia mundial existen los siguientes principios:
- La ventaja competitiva se deriva fundamentalmente de la mejora, la innovación y el cambio
- La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valor
- La ventaja competitiva se mantiene solamente gracias a mejoras incesantes
- Para mantener la ventaja se necesita que sus fuentes se perfeccionen
- Para mantener la ventaja se requiere un planteamiento mundial de la estrategia
Crear una ventaja competitiva requiere de una actitud estratégica de la organización en la búsqueda constante de nuevas fuentes de ventaja o de consolidar la existente y ello implica un enfoque de la gerencia que estimule una actitud centrada en el aprendizaje tecnológico que garantice la innovación y/o adaptación tecnológica.
¿Qué es la Ventaja Competitiva? "...hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede posee una empresa: costo bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es, en su esencia, una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación" (5)
Los bajos costos significan reducir los mismos de modo que la organización posea los menores respecto a la competencia, todo ello sin dejar de crear valor para el cliente, que es quien elige. Por su parte la diferenciación es crear un valor único para el cliente, el cual estaría por tanto dispuesto a pagar en correspondencia con un valor creado superior al que ofrecen el resto de los competidores.
Por tanto ambos elementos deben tenerse en cuenta cualquiera que sea la ventaja a crear, pero es imposible detentar ambas ventajas al mismo tiempo (ello solo es posible bajo determinadas circunstancias).
Para la creación de la ventaja competitiva, ante todo se debe partir del negocio y la estructura del sector de competencia, todo lo cual esta determinado, en última instancia, por el público objetivo al que se dirige la organización y las necesidades que desea satisfacer.
Una de las herramientas más importante y divulgada para definir dicha ventaja es la Cadena de Valor, que desagrega cada uno de los negocios de la organización en sus actividades discretas de modo de poder valorar cómo cada una de ellas tributa o no a la creación del valor para el cliente y, por tanto, de qué fortalezas goza y puede apoyarse la organización y qué debilidades deben ser eliminadas.
La cadena de valor esta compuesta de actividades primarias y de apoyo, cuya explicación puede ser estudiada en la obra de Porter (1985). Cada una de ellas representa gastos de la organización en la creación de valor para el cliente, por lo que si se persigue una ventaja en costos se deberá valorar cada actividad en función de la reducción de gastos, al mismo tiempo que crea o aumenta el valor percibido por el cliente.
Si por el contrario la ventaja que se persigue es de diferenciación, entonces se analizará como cada una aporta a la creación de valor, ya que la diferenciación puede venir dada por cualquiera de las actividades que sea capaz de entregar al cliente algo diferente, exclusivo, respecto al competidor que satisfaga todas sus expectativas.
También es posible que la organización rediseñe su cadena de valor, planteándose hacer las cosas de un modo completamente diferente a como lo venia haciendo y a como hasta el momento lo hace la competencia, es decir, ser lo suficientemente creativo como para no amarrarse a formas preestablecidas de antemano en la producción o prestación de un servicio (el ejemplo de Benetton en su momento).
Una de las actividades primarias es marketing, el cual crea valor para el cliente mediante la utilidad de tiempo, lugar, información, posesión e incluso en la utilidad de forma, en tanto deberá existir una estrecha relación entre producción y tecnología con marketing, que proveerá de la información sobre las necesidades y atributos más importantes de los clientes actuales y potenciales, al mismo tiempo que interviene directamente en la concepción del producto ampliado.
Por tanto cuando Porter analiza el marketing como una actividad de la cadena de valor, lo esta relacionando con los aspectos relativos a fuerza de ventas, precios, canales de distribución y comunicación.
Analicemos genéricamente a los elementos de marketing como fuentes de ventaja competitiva:
Costo:
¿Qué es la Ventaja Competitiva? "...hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede posee una empresa: costo bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es, en su esencia, una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación" (5)
Los bajos costos significan reducir los mismos de modo que la organización posea los menores respecto a la competencia, todo ello sin dejar de crear valor para el cliente, que es quien elige. Por su parte la diferenciación es crear un valor único para el cliente, el cual estaría por tanto dispuesto a pagar en correspondencia con un valor creado superior al que ofrecen el resto de los competidores.
Por tanto ambos elementos deben tenerse en cuenta cualquiera que sea la ventaja a crear, pero es imposible detentar ambas ventajas al mismo tiempo (ello solo es posible bajo determinadas circunstancias).
Para la creación de la ventaja competitiva, ante todo se debe partir del negocio y la estructura del sector de competencia, todo lo cual esta determinado, en última instancia, por el público objetivo al que se dirige la organización y las necesidades que desea satisfacer.
Una de las herramientas más importante y divulgada para definir dicha ventaja es la Cadena de Valor, que desagrega cada uno de los negocios de la organización en sus actividades discretas de modo de poder valorar cómo cada una de ellas tributa o no a la creación del valor para el cliente y, por tanto, de qué fortalezas goza y puede apoyarse la organización y qué debilidades deben ser eliminadas.
La cadena de valor esta compuesta de actividades primarias y de apoyo, cuya explicación puede ser estudiada en la obra de Porter (1985). Cada una de ellas representa gastos de la organización en la creación de valor para el cliente, por lo que si se persigue una ventaja en costos se deberá valorar cada actividad en función de la reducción de gastos, al mismo tiempo que crea o aumenta el valor percibido por el cliente.
Si por el contrario la ventaja que se persigue es de diferenciación, entonces se analizará como cada una aporta a la creación de valor, ya que la diferenciación puede venir dada por cualquiera de las actividades que sea capaz de entregar al cliente algo diferente, exclusivo, respecto al competidor que satisfaga todas sus expectativas.
También es posible que la organización rediseñe su cadena de valor, planteándose hacer las cosas de un modo completamente diferente a como lo venia haciendo y a como hasta el momento lo hace la competencia, es decir, ser lo suficientemente creativo como para no amarrarse a formas preestablecidas de antemano en la producción o prestación de un servicio (el ejemplo de Benetton en su momento).
Una de las actividades primarias es marketing, el cual crea valor para el cliente mediante la utilidad de tiempo, lugar, información, posesión e incluso en la utilidad de forma, en tanto deberá existir una estrecha relación entre producción y tecnología con marketing, que proveerá de la información sobre las necesidades y atributos más importantes de los clientes actuales y potenciales, al mismo tiempo que interviene directamente en la concepción del producto ampliado.
Por tanto cuando Porter analiza el marketing como una actividad de la cadena de valor, lo esta relacionando con los aspectos relativos a fuerza de ventas, precios, canales de distribución y comunicación.
Analicemos genéricamente a los elementos de marketing como fuentes de ventaja competitiva:
Costo:
- Comunicación: Reducción de gastos por volumen, por marcas únicas, por asociación entre fabricantes, etc.
Canales de Distribución: Utilización de un mismo canal para varios productos
- Precios: Precios de penetración. Sobre ganancia con iguales precios
- Producto: Producto estándar y oferta de valor añadido por el mismo precio
Diferenciación:
- Comunicación: Imagen de marca
- Canales de distribución: Formas diferentes de acceder y entregar un producto
- Precio: Estrategias de precio-imagen
- Producto: Producto ampliado como servicio personalizado
Al analizar cada actividad desagregada se debe tener presente lo que aporta de valor al cliente, desechando (subcontratando, por ejemplo) o reduciendo la importancia de aquellas cuyo aporte no sea significativo en el valor para el cliente, pero sin olvidar que la oferta debe ser un todo coherente entre sí y en relación con los objetivos que se desean alcanzar en el mercado meta seleccionado.
Por ejemplo si hablamos de un bien de conveniencia como la Coca Cola, cuya ventaja competitiva se centra en la marca, es evidente que la comunicación es el elemento central de marketing en la creación de tal ventaja, pero al mismo tiempo para lograr sus objetivos hacia un mercado meta en general masivo, tendrá que utilizar los canales adecuados que le garanticen una distribución intensiva, es decir, estar en todos los puntos de ventas, al mismo tiempo que su estrategia de precios deberá corresponderse con la imagen proyectada, pero al mismo tiempo que no es un producto exclusivo.
Si hablamos de un producto como el Habano, cuya ventaja competitiva se centra en ser un producto único, dirigido a un segmento de altos ingresos y que vende estatus, entonces tanto los canales, como la mezcla comunicacional y los precios aportan valor para el cliente final y representan un soporte decisivo para el logro de los objetivos en el mercado meta seleccionado.
Si bien la lógica de análisis de la cadena de valor, antes explicada, coadyuva a valorar como un todo cada actividad primaria, léase en este caso marketing, en empresas como las nuestras, con una pobre orientación hacia el cliente, puede generar la tendencia a valorar las partes (precios, canales, comunicación, etc.) por separado y no la interrelación de ellas entre sí, que se refuerzan mutuamente
Al existir en nuestras empresas latinoamericanas poca tradición en el enfoque hacia el cliente, donde se observa en la práctica el uso y abuso del precio y de la publicidad (considerando que por sí solos resolverán la aceptación del producto por el mercado meta) o se realizan cambios cosméticos al producto bajo el criterio de lograr diferenciación, la cadena de valor conspira con el análisis del todo, que es básico al conformar la oferta.
Es por ello que la propuesta de Hamel y Prahalad (6) se ajusta más a nuestra realidad al analizar a la organización como una cartera de competencias y tecnologías que domina, cuya combinación sea la fuente de la ventaja competitiva, lo que es reforzado por el criterio de Webster quien dice: "la estrategia de entrega de valor de la empresa debe basarse en aquellas aptitudes o habilidades que la distinguen de la competencia, que constituyen la fuente de una ventaja competitiva única y sostenible" (7)
La base para crear una ventaja comienza por el conocimiento del cliente, sus necesidades manifiestas y latentes, las tendencias de cambio de sus gustos, deseos y comportamiento, de ahí surge la oportunidad, que será posible satisfacer por la empresa siempre y cuando, exista viabilidad técnica, comercial y económica para desarrollar la oferta, la cual será el soporte material de la ventaja y ésta eje central de la entrega de valor para el cliente.
Tal ventaja solo podrá sostenerse si existe un proceso de innovación sistemática, que se encuentre propiciado por la alta gerencia y condicione la cultura organizacional del aprendizaje apropiada para desarrollar la creatividad y el cambio. Entonces la ventaja ampliará sus fuentes a una suerte de vínculo orgánico entre cultura y tecnología, que la hará más difícil de imitar.
En tal sentido se plantea: "Las competencias tecnológicas tienen un fuerte componente tácito; por cuanto son conocimientos que no pueden concretarse en fórmulas, diseños, planos, libros o máquinas: están en la mente de algunas personas y no pueden codificarse.
En consecuencia, no son fácilmente transmisibles; se trata de conocimientos y habilidades incorporados en gran medida en la experiencia del personal y las rutinas de la organización... cuanto más embebidos estén en la cultura de la empresa y menos susceptibles de codificación sean, más defendible será la ventaja competitiva que proporcionen; serán más difíciles de identificar, primero, e imitar después por posibles rivales" (8).
Lo anterior requiere de un análisis íntegro de la organización como un todo orgánico, mientras que la herramienta de la cadena de valor al desagregar la empresa en actividades primarias y secundarias y éstas en sub actividades discretas, puede inducir a privilegiar las partes sin una concepción global del todo, de lo cual se es muy proclive en mercados con poco desarrollo de las prácticas del marketing, como el nuestro y el de varios otros países Latinoamericanos, tal y como se explicó anteriormente.
Esto nos enfrenta a concebir el marketing no solo como un conjunto de técnicas, no solo como un conjunto de actividades que conforman la mezcla, sino ante todo como una filosofía empresarial de orientación al cliente que integra a toda la organización. Filosofía que será la lógica para buscar las combinaciones necesarias de tecnologías y competencias de la empresa que generen la ventaja competitiva y garanticen sus objetivos en el mercado.
Marketing es también tecnología y competencias, por lo que si la empresa las domina, pasarán a formar parte de su cartera conjuntamente con otras y el análisis íntegro y sinérgico de las mismas, en función de la entrega de valor al cliente, propiciará la competitividad esperada.
Hoy se anuncia que el valor futuro (9) estará centrado en el proceso creativo de comunicación y tal afirmación es muy acertada, solo que para ello debemos previamente tener muy claro con qué cliente queremos comunicarnos, qué queremos comunicarle y cual es el soporte de valor en términos de ventaja que garantice el posicionamiento deseado. Todo ello implica trabajar con una filosofía de marketing y valorar las competencias de modo de crear la ventaja para ser competitivos.
Solo una sociedad en que sus empresas operen de ese modo, paulatinamente pero con pasos sólidos, en entornos macro económicos nacionales estables y que generen espacios para la innovación, podrá llegar a competir con éxito en los mercados internacionales y garantizaran el aumento del nivel de vida de sus ciudadanos. Eso es competitividad.
Por ejemplo si hablamos de un bien de conveniencia como la Coca Cola, cuya ventaja competitiva se centra en la marca, es evidente que la comunicación es el elemento central de marketing en la creación de tal ventaja, pero al mismo tiempo para lograr sus objetivos hacia un mercado meta en general masivo, tendrá que utilizar los canales adecuados que le garanticen una distribución intensiva, es decir, estar en todos los puntos de ventas, al mismo tiempo que su estrategia de precios deberá corresponderse con la imagen proyectada, pero al mismo tiempo que no es un producto exclusivo.
Si hablamos de un producto como el Habano, cuya ventaja competitiva se centra en ser un producto único, dirigido a un segmento de altos ingresos y que vende estatus, entonces tanto los canales, como la mezcla comunicacional y los precios aportan valor para el cliente final y representan un soporte decisivo para el logro de los objetivos en el mercado meta seleccionado.
Si bien la lógica de análisis de la cadena de valor, antes explicada, coadyuva a valorar como un todo cada actividad primaria, léase en este caso marketing, en empresas como las nuestras, con una pobre orientación hacia el cliente, puede generar la tendencia a valorar las partes (precios, canales, comunicación, etc.) por separado y no la interrelación de ellas entre sí, que se refuerzan mutuamente
Al existir en nuestras empresas latinoamericanas poca tradición en el enfoque hacia el cliente, donde se observa en la práctica el uso y abuso del precio y de la publicidad (considerando que por sí solos resolverán la aceptación del producto por el mercado meta) o se realizan cambios cosméticos al producto bajo el criterio de lograr diferenciación, la cadena de valor conspira con el análisis del todo, que es básico al conformar la oferta.
Es por ello que la propuesta de Hamel y Prahalad (6) se ajusta más a nuestra realidad al analizar a la organización como una cartera de competencias y tecnologías que domina, cuya combinación sea la fuente de la ventaja competitiva, lo que es reforzado por el criterio de Webster quien dice: "la estrategia de entrega de valor de la empresa debe basarse en aquellas aptitudes o habilidades que la distinguen de la competencia, que constituyen la fuente de una ventaja competitiva única y sostenible" (7)
La base para crear una ventaja comienza por el conocimiento del cliente, sus necesidades manifiestas y latentes, las tendencias de cambio de sus gustos, deseos y comportamiento, de ahí surge la oportunidad, que será posible satisfacer por la empresa siempre y cuando, exista viabilidad técnica, comercial y económica para desarrollar la oferta, la cual será el soporte material de la ventaja y ésta eje central de la entrega de valor para el cliente.
Tal ventaja solo podrá sostenerse si existe un proceso de innovación sistemática, que se encuentre propiciado por la alta gerencia y condicione la cultura organizacional del aprendizaje apropiada para desarrollar la creatividad y el cambio. Entonces la ventaja ampliará sus fuentes a una suerte de vínculo orgánico entre cultura y tecnología, que la hará más difícil de imitar.
En tal sentido se plantea: "Las competencias tecnológicas tienen un fuerte componente tácito; por cuanto son conocimientos que no pueden concretarse en fórmulas, diseños, planos, libros o máquinas: están en la mente de algunas personas y no pueden codificarse.
En consecuencia, no son fácilmente transmisibles; se trata de conocimientos y habilidades incorporados en gran medida en la experiencia del personal y las rutinas de la organización... cuanto más embebidos estén en la cultura de la empresa y menos susceptibles de codificación sean, más defendible será la ventaja competitiva que proporcionen; serán más difíciles de identificar, primero, e imitar después por posibles rivales" (8).
Lo anterior requiere de un análisis íntegro de la organización como un todo orgánico, mientras que la herramienta de la cadena de valor al desagregar la empresa en actividades primarias y secundarias y éstas en sub actividades discretas, puede inducir a privilegiar las partes sin una concepción global del todo, de lo cual se es muy proclive en mercados con poco desarrollo de las prácticas del marketing, como el nuestro y el de varios otros países Latinoamericanos, tal y como se explicó anteriormente.
Esto nos enfrenta a concebir el marketing no solo como un conjunto de técnicas, no solo como un conjunto de actividades que conforman la mezcla, sino ante todo como una filosofía empresarial de orientación al cliente que integra a toda la organización. Filosofía que será la lógica para buscar las combinaciones necesarias de tecnologías y competencias de la empresa que generen la ventaja competitiva y garanticen sus objetivos en el mercado.
Marketing es también tecnología y competencias, por lo que si la empresa las domina, pasarán a formar parte de su cartera conjuntamente con otras y el análisis íntegro y sinérgico de las mismas, en función de la entrega de valor al cliente, propiciará la competitividad esperada.
Hoy se anuncia que el valor futuro (9) estará centrado en el proceso creativo de comunicación y tal afirmación es muy acertada, solo que para ello debemos previamente tener muy claro con qué cliente queremos comunicarnos, qué queremos comunicarle y cual es el soporte de valor en términos de ventaja que garantice el posicionamiento deseado. Todo ello implica trabajar con una filosofía de marketing y valorar las competencias de modo de crear la ventaja para ser competitivos.
Solo una sociedad en que sus empresas operen de ese modo, paulatinamente pero con pasos sólidos, en entornos macro económicos nacionales estables y que generen espacios para la innovación, podrá llegar a competir con éxito en los mercados internacionales y garantizaran el aumento del nivel de vida de sus ciudadanos. Eso es competitividad.
COMO DISEÑAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL
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En pocos años, la dinámica comercial ha experimentado cambios significativos.
El escenario en que predominaba un marketing más "general" (con productos que se "empujaban" al mercado mediante campañas masivas) dejó paso a un escenario de orientación a segmentos y propuestas de valor diferenciadas por colectivos de clientes.
En la actualidad, comienza a desplegarse un tercer escenario: el de una orientación mucho más marcada al cliente, que se refleja en un marketing significativamente más personalizado.
Este último modelo busca comprender más profundamente las preferencias y comportamientos de segmentos cada vez más pequeños (llegando, en algunos casos, al concepto de microsegmentos o, incluso, al de segmentos de un integrante).
Nos encontramos, así, frente a una dinámica comercial que denominamos Gestión Avanzada de Clientes, y que emplea sofisticados métodos de predicción de comportamiento con el objetivo de establecer políticas comerciales proactivas cliente por cliente.
Veamos, a continuación, algunas acciones posibles a partir del desarrollo y aplicación de estos métodos:
Captación por gemelos
¿Cuál es el perfil de cliente que una compañía debería captar?
Por supuesto, los que sean parecidos a sus mejores clientes actuales. Es decir, aquellos que son actualmente más rentables (y lo han sido por cierto tiempo) o con semejanzas con aquellos en los que se evidencia mayor potencial en el mediano plazo.
Para esto, la clave reside en el desarrollo de modelos de captación selectiva a partir de la identificación de gemelos.
Un análisis de gemelos toma un conjunto de parámetros que permiten estudiar y comparar a nuestros clientes potenciales con nuestros mejores clientes, asignando finalmente un índice de "similitud".
Con estos resultados, estaremos en condiciones de determinar cuáles de nuestros clientes potenciales son realmente nuestros mejores candidatos y, por lo tanto, merecen la dedicación y el foco de la fuerza de ventas propia y de nuestros socios comerciales.
Retención por prevención de abandono
Estamos acostumbrados a escuchar que nuestras redes comerciales están saturadas de trabajo consiguiendo nuevos contratos e intentando aumentar las ventas. Sin embargo, a la hora de medir resultados, en muchos casos los crecimientos no son los esperados. ¿Por qué?
Con frecuencia, existen fuertes desequilibrios entre los esfuerzos de captación y los de retención. Altos índices de abandono requieren esfuerzos desmedidos y poco rentables en captación para compensar lo perdido.
Así, una de las prioridades debe ser aumentar el grado de vinculación con nuestros clientes actuales, lo que deriva en una rentabilidad más estable y una menor tasa de abandono.
Nuevamente, abordar este objetivo con el apoyo de un modelo predictivo puede hacer la diferencia. El modelo debe considerar, al menos, cuatro cuestiones:
1) Descubrir los aspectos centrales de los patrones de comportamiento que manifiestan los clientes antes de abandonar.
2) Incorporar el concepto de "cliente inactivo" o "abandono teórico".
3) Categorizar y monitorear a los clientes en función de la probabilidad de abandonar que presentan a partir del estudio y la comparación con los patrones identificados.
4) Diseñar acciones específicas para estos grupos de clientes que apunten a reforzar el vínculo existente y extenderlo en el tiempo.
Gestión avanzada de precios
Resulta simple pensar en grupos de clientes con comportamientos similares sobre los que establecer propuestas de valor de servicios y productos diferenciadas.
Sin embargo, el tema se torna algo más complejo cuando se incorpora la variable precio: ¿todos los clientes de perfil similar tienen la misma sensibilidad al precio?
Desde luego, debería evitarse establecer políticas de precios muy agresivas o conservadoras, pensando que todos los clientes reaccionarán de igual manera, sin previamente conocer más acerca de su sensibilidad ante tales acciones.
La introducción de modelos analíticos para identificar la sensibilidad al precio de los clientes de la compañía favorece la definición de estrategias más rentables (y, por cierto, también más difíciles de imitar para los competidores).
Para conseguir esta evolución, es necesario profundizar en el entendimiento de las curvas de elasticidad.
De este modo, podremos establecer estrategias de aumento de precios en los clientes menos sensibles y de estabilización (o incluso disminución) sobre los más sensibles y rentables.
Todo ello, condicionado por el valor que el cliente tenga para la compañía y el riesgo de abandono que estemos dispuestos a asumir.
Veamos, a continuación, algunas acciones posibles a partir del desarrollo y aplicación de estos métodos:
Captación por gemelos
¿Cuál es el perfil de cliente que una compañía debería captar?
Por supuesto, los que sean parecidos a sus mejores clientes actuales. Es decir, aquellos que son actualmente más rentables (y lo han sido por cierto tiempo) o con semejanzas con aquellos en los que se evidencia mayor potencial en el mediano plazo.
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Un análisis de gemelos toma un conjunto de parámetros que permiten estudiar y comparar a nuestros clientes potenciales con nuestros mejores clientes, asignando finalmente un índice de "similitud".
Con estos resultados, estaremos en condiciones de determinar cuáles de nuestros clientes potenciales son realmente nuestros mejores candidatos y, por lo tanto, merecen la dedicación y el foco de la fuerza de ventas propia y de nuestros socios comerciales.
Retención por prevención de abandono
Estamos acostumbrados a escuchar que nuestras redes comerciales están saturadas de trabajo consiguiendo nuevos contratos e intentando aumentar las ventas. Sin embargo, a la hora de medir resultados, en muchos casos los crecimientos no son los esperados. ¿Por qué?
Con frecuencia, existen fuertes desequilibrios entre los esfuerzos de captación y los de retención. Altos índices de abandono requieren esfuerzos desmedidos y poco rentables en captación para compensar lo perdido.
Así, una de las prioridades debe ser aumentar el grado de vinculación con nuestros clientes actuales, lo que deriva en una rentabilidad más estable y una menor tasa de abandono.
Nuevamente, abordar este objetivo con el apoyo de un modelo predictivo puede hacer la diferencia. El modelo debe considerar, al menos, cuatro cuestiones:
1) Descubrir los aspectos centrales de los patrones de comportamiento que manifiestan los clientes antes de abandonar.
2) Incorporar el concepto de "cliente inactivo" o "abandono teórico".
3) Categorizar y monitorear a los clientes en función de la probabilidad de abandonar que presentan a partir del estudio y la comparación con los patrones identificados.
4) Diseñar acciones específicas para estos grupos de clientes que apunten a reforzar el vínculo existente y extenderlo en el tiempo.
Gestión avanzada de precios
Resulta simple pensar en grupos de clientes con comportamientos similares sobre los que establecer propuestas de valor de servicios y productos diferenciadas.
Sin embargo, el tema se torna algo más complejo cuando se incorpora la variable precio: ¿todos los clientes de perfil similar tienen la misma sensibilidad al precio?
Desde luego, debería evitarse establecer políticas de precios muy agresivas o conservadoras, pensando que todos los clientes reaccionarán de igual manera, sin previamente conocer más acerca de su sensibilidad ante tales acciones.
La introducción de modelos analíticos para identificar la sensibilidad al precio de los clientes de la compañía favorece la definición de estrategias más rentables (y, por cierto, también más difíciles de imitar para los competidores).
Para conseguir esta evolución, es necesario profundizar en el entendimiento de las curvas de elasticidad.
De este modo, podremos establecer estrategias de aumento de precios en los clientes menos sensibles y de estabilización (o incluso disminución) sobre los más sensibles y rentables.
Todo ello, condicionado por el valor que el cliente tenga para la compañía y el riesgo de abandono que estemos dispuestos a asumir.
domingo, 15 de abril de 2012
¿CÓMO POSICIONAR UNA EMPRESA EN EL MERCADO?
Hoy en día, las compañías buscan estrategias y soluciones que logren situarlas entre las número uno.
La calidad de sus productos y servicios, no son suficientes para lograr alcanzar la meta si no se combinan con un buen servicio al cliente y una buena imagen hacia el cliente potencial.
El tener un talento humano, acorde con la calidad de lo que cada empresa ofrece es fundamental, esto quiere decir que si el producto es físicamente agradable y de buena calidad, el cliente interno debe ser igual tanto en su atención como en su imagen y es un recurso más para acceder y competir por el poder de la organización.
Una de las nuevas herramientas que se están utilizando, es la Ingeniería de la Imagen, en donde cuerpo, mente y espíritu de quienes trabajan en la organización deben estar acordes entre si para alcanzar las metas.
De acuerdo con Yolanda Sepúlveda, presidenta de Ysa Ingeniería de Imagen, existen dos mitos en el mundo empresarial, uno de ellos es ¿realmente importa la primera impresión? Psicólogos especializados en el tema de la comunicación, aseguran que en tan solo 30 segundos su interlocutor puede detectar la educación, la habilidad para competir, la personalidad, la sofisticación y los buenos modales de sus líderes y sería desastroso para una organización si sus colaboradores no cuentan con las herramientas.
Por otro lado, el segundo mito es si ¿tener una buena imagen es solo saberse vestir? El vestuario
puede resolver una situación a favor del líder, pero existen otras herramientas que complementan e inclusive pueden ser más importantes que esta, ya que proyectan una imagen de excelencia:
? Lenguaje gestual, oral y escrito
? Protocolo
? Tono de voz
? Postura
? Autorregulación y empatía
Situaciones difíciles
Muchos empresarios colombianos están en crisis, pero no solamente por su iliquidez, o por la presión de los tratados internacionales de comercio, sino porque los empleados no tienen compromiso con la marca y la empresa.
Está demostrado que algunas compañías se ?desintegran? porque entre sus miembros nunca se pudieron comunicar con éxito, los gestos, expresiones y actitudes entre empleados y jefes no fueron las mejores y, por su puesto, jamás llegaron con una actitud de éxito a la empresa.
Esto demuestra que las empresas en Colombia deben hacer la tarea de ofrecer herramientas al cliente interno para que sea asertivo y así piense, sienta, hable, vista y actúe conforme a la filosofía de la empresa.
Es decir, la decisión esta en los directivos, hacer algo más por sus empresas a través del mejoramiento de la actitud e imagen de sus empleados.
SEGMENTACION DE MERCADOS INTERNACIONALES
Cada vez hay más compañías que se dirigen a otros países para poder prosperar cuando las oportunidades de crecimiento interno de muchas industrias disminuyen. Las empresas, al igual que lo hacen en los mercados locales, deben entender quiénes son sus clientes mediante la segmentación de mercados y, ames de entrar en estos mercados internacionales nuevos, deben saber la mezcla de marketing que ofrecen a las necesidades de sus dientes.
En general, el proceso de selección del mercado mera y Las elementos para la segmentación son los mismos para los mercados internacionales que para los mercados de consumo, A semejanza de Los mercados de consumo locales, los mercadólogos pueden segmentar los mercados internacionales con base en la demografía, la geografía, beneficios, la situación y el uso. Un enfoque común es realizar una segmentación geográfica de los mercados internacionales por país, en combinación con la demografía y el estilo general de vida, si bien algunas investigaciones revelan que es preferible combinar la geografía con los patrones de conducta de compra de los consumidores, Otra variables que por lo general consideran los mercadólogos para definir los segmentos de demanda homogénea de los mercados internacionales incluyen los factores económicos, los político-legales y los culturales. (HILL Y JONES, 2000)
Factores económicos
La etapa de desarrollo industrial del país afecta la capacidad, la voluntad, la posibilidad y los patrones de compra de las personas que hay en el mercado. Por ejemplo, los consumidores de países en vías de desarrollo gastan una parte proporcionalmente mayor de sus ingresos en bienes y servicios de consumo básicos, mientras que los consumidores de países en desarrollo que son más prósperos gastan más dinero en bienes duraderos. (ASOCIATION, 2006)
Factores políticos y legales
El entorno político - legal de un país afecta la capacidad de la empresa para comercializar su producto a sus clientes de modo que debe revisar sus programas de marketing especializados para cumplir esos requerimientos. Por ejemplo, el gobierno de Francia requiere que los mercadólogos obtengan un permiso especial de la Comisión Nacionales Informan que el Liberté para poder crear una base de datos de clientes y, en México, una iniciativa de ley cuando sea aprobada, prohibirá que Las compañías compartan o vendan información de los clientes sin la autorización específica de éstos. La empresa también debe considerar la estabilidad y el tipo de gobierno para definir los segmentos y para determinar la forma en que comercializaba sus productos en distintos países. (STANTO, 2005)
Factores culturales
La cultura y el idioma plantean todo un reto para las empresas que se dirigen a clientes en dis¬tintos países. Los factores culturales y religiosos afectan las necesidades de bienes y servicios que tienen los consumidores de distintas formas que los mercadólogos deben considerar. Las prohibiciones que establece la religión islámica para la forma de vestir de las mujeres afectaría la ropa que una empresa podría vender en los países musulmanes. Asimismo, cierros colores tienen diferentes significados en distintos países. Por ejemplo, el blanco que es símbolo de pureza. En América, es símbolo de muerte todos los países asiáticos.
Como ocurre en el uso de los mercados de consumo y los mercados de negocios, los mejores perfiles de los guiemos de mercado con producto de una combinación de variables de la segmentación. La figura que se muestra al inicio de la lectura contiene un resumen de estas variables en el caso de los mercados consumo, los de negocios y los internacionales. No obstante, las empresas que decidan dirigirse a los mercados internacionales podrían tener dificultad para encontrar los datos que necesitan para definir los segmentos. Muchos países no tienen un censo rutinario estándar que proporcione datos demográficos y geodemográficos confiables de los dientes potenciales. Asimismo, podría ser muy difícil conseguir los datos necesarios relativos a algunas variables para la segmentación o estos talvéz siquiera existan. Por último, un buen programa de marketing meta evalúa los posibles segmentos en cuanto a su rentabilidad y, a continuación, monitorea con atención la eficacia de la mezcla de marketing para satisfacer las necesidades de los clientes y también el entorno para identificar las oportunidades y los cambios que registra el mercado. (HILL Y JONES, 2000)
domingo, 8 de abril de 2012
LOS BLOQUES ECONÓMICOS
En la década de 1990 la globalización acentuó la formación de poderosos bloques económicos. Estos son creados con la finalidad de facilitar el comercio entre las naciones que los forman, mediante la eliminación de aranceles y la promoción de la cooperación en los campos como la tecnología, el comercio, la inversión y las finanzas.
LA UNIÓN EUROPEA Y MONETARIA EUROPEA
Veinticinco Estados europeos forman parte de la Unión Europea y Monetaria. Esta tiene por objetivo integrar las economías de los países miembros por medio de legislación y estándares comunes. La moneda común es un euro.
En la Unión Europea (UE) se ha ido aboliendo gradualmente las barreras arancelarias. Ninguno de estos países puede adoptar medidas que podrían beneficiar indebidamente a sus economías en perjuicio de otros países de la UE.
Desde el 1º de mayo de 2004, la UE tiene un PBI superior al de EU.
BLOQUES ASIÁTICOS: APEC Y ASEN
La Cooperación Económica Asia – Pacífico (APEC), es una agrupación creada para facilitar el crecimiento económico, la cooperación, el comercio y la inversión,
además de fortalecer las relaciones entre los países ubicados alrededor del Océano Pacífico. Se caracteriza por ser una agrupación de países sobre la base de acuerdos voluntarios, sin un cuerpo de leyes que lo regule ni tratados firmados por sus miembros. APEC trabaja para reducir tarifas y los aranceles en la región con la finalidad de incrementar las exportaciones y lograr una zona libre comercio e inversiones para el año 2010.
BLOQUES ECONÓMICOS EN AMÉRICA: ACTUALIDAD Y FUTURO
Formada por las economías con diferentes niveles de desarrollo y de un grado de industrialización menor al norteamericano y europeo, la región de América y El Caribe no es ajena a la corriente económica.
TRATADO DE LIBRE COMERCIO CON AMÉRICA DEL NORTE
Es un acuerdo de comercio multilateral de servicios e inversiones. Fue establecido por los gobiernos de Estados Unidos, México y Canadá, entrando en vigencia en enero de 1994. El Tratado obliga a los países miembros a proveer protección legal a los derechos de autor y de la propiedad intelectual, tales como patentes, diseños industriales y secretos comerciales.
MERCOSUR
El Mercado Común del Sur (MERCOSUR), creado a partir del Tratado de Asunción (1991), es un convenio internacional de integración económica y aduanera que incluye a Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay. Implica la libre circulación de bienes y servicios y capital mediante la eliminación de los aranceles.
Los estados miembros coordinan sus políticas económicas en materia agrícola, industrial, monetaria, aduanera, de transporte, comunicaciones y comercio exterior, con el fin de asegurar condiciones adecuadas de competencia entre estos países.
COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES (CAN)
Nacido con el nombre de Pacto Andino, en 1969, la Comunidad Andina de Naciones (CAN) está formada por Bolivia, Perú, Ecuador y Colombia. Estos agrupan a 120 millones de habitantes en una superficie de 4710000 km2, cuyo PBI asciende a 260 millones de dólares.
Con miras a una integración mayor, los países andinos han asumido el compromiso de establecer un mercado común.
Esto llevaría a multiplicar las oportunidades comerciales de empresarios, trabajadores andinos e inversionistas extranjeros con la finalidad de garantizar una mejor inserción en la economía mundial.
El Área de Libre Comercio de las Américas
El ALCA es un acuerdo de integración económica entre los 34 países del hemisferio americano que en conjunto representan cerca del 50% del comercio exterior peruano.
La Integración comercial peruana
La política comercial peruana tiene como objetivo integrarse a la economía mundial. De esta manera, a partir de la década de 1990 ha respaldado la creación de mecanismos para fomentar la liberalización del comercio en una dimensión multilateral.
La idea es abrir nuevos mercados para los productos peruanos por medio de un conjunto de acuerdos comerciales, con la finalidad de expandir las exportaciones, y, en consecuencia, impulsar el desarrollo de la economía.
LA UNIÓN EUROPEA Y MONETARIA EUROPEA
Veinticinco Estados europeos forman parte de la Unión Europea y Monetaria. Esta tiene por objetivo integrar las economías de los países miembros por medio de legislación y estándares comunes. La moneda común es un euro.
En la Unión Europea (UE) se ha ido aboliendo gradualmente las barreras arancelarias. Ninguno de estos países puede adoptar medidas que podrían beneficiar indebidamente a sus economías en perjuicio de otros países de la UE.
Desde el 1º de mayo de 2004, la UE tiene un PBI superior al de EU.
BLOQUES ASIÁTICOS: APEC Y ASEN
La Cooperación Económica Asia – Pacífico (APEC), es una agrupación creada para facilitar el crecimiento económico, la cooperación, el comercio y la inversión,
además de fortalecer las relaciones entre los países ubicados alrededor del Océano Pacífico. Se caracteriza por ser una agrupación de países sobre la base de acuerdos voluntarios, sin un cuerpo de leyes que lo regule ni tratados firmados por sus miembros. APEC trabaja para reducir tarifas y los aranceles en la región con la finalidad de incrementar las exportaciones y lograr una zona libre comercio e inversiones para el año 2010.BLOQUES ECONÓMICOS EN AMÉRICA: ACTUALIDAD Y FUTURO
Formada por las economías con diferentes niveles de desarrollo y de un grado de industrialización menor al norteamericano y europeo, la región de América y El Caribe no es ajena a la corriente económica.
TRATADO DE LIBRE COMERCIO CON AMÉRICA DEL NORTE
Es un acuerdo de comercio multilateral de servicios e inversiones. Fue establecido por los gobiernos de Estados Unidos, México y Canadá, entrando en vigencia en enero de 1994. El Tratado obliga a los países miembros a proveer protección legal a los derechos de autor y de la propiedad intelectual, tales como patentes, diseños industriales y secretos comerciales.
MERCOSUR
El Mercado Común del Sur (MERCOSUR), creado a partir del Tratado de Asunción (1991), es un convenio internacional de integración económica y aduanera que incluye a Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay. Implica la libre circulación de bienes y servicios y capital mediante la eliminación de los aranceles.
Los estados miembros coordinan sus políticas económicas en materia agrícola, industrial, monetaria, aduanera, de transporte, comunicaciones y comercio exterior, con el fin de asegurar condiciones adecuadas de competencia entre estos países.
COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES (CAN)
Nacido con el nombre de Pacto Andino, en 1969, la Comunidad Andina de Naciones (CAN) está formada por Bolivia, Perú, Ecuador y Colombia. Estos agrupan a 120 millones de habitantes en una superficie de 4710000 km2, cuyo PBI asciende a 260 millones de dólares.
Con miras a una integración mayor, los países andinos han asumido el compromiso de establecer un mercado común.
Esto llevaría a multiplicar las oportunidades comerciales de empresarios, trabajadores andinos e inversionistas extranjeros con la finalidad de garantizar una mejor inserción en la economía mundial.El Área de Libre Comercio de las Américas
El ALCA es un acuerdo de integración económica entre los 34 países del hemisferio americano que en conjunto representan cerca del 50% del comercio exterior peruano.
La Integración comercial peruana
La política comercial peruana tiene como objetivo integrarse a la economía mundial. De esta manera, a partir de la década de 1990 ha respaldado la creación de mecanismos para fomentar la liberalización del comercio en una dimensión multilateral.
La idea es abrir nuevos mercados para los productos peruanos por medio de un conjunto de acuerdos comerciales, con la finalidad de expandir las exportaciones, y, en consecuencia, impulsar el desarrollo de la economía.
INVESTIGACION DE MERCADOS INTERNACIONALES
Los mercados presentan un conjunto de características que es necesario tener presente para poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos. De hecho cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero sobre todo si existen oportunidades reales para las empresas.
A continuación se muestran dos videos que nos dan un panorama de todo lo que implica la investigación de mercados internacionales:
INVESTIGACION DE MERCADOS INTERNACIONALES - PARTE I
I
INVESTIGACION DE MERCADOS INTERNACIONALES - PARTE II
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