Proceso de Inserción Internacional
- Contexto internacional (estructura Comportamientos y tendencias).
- Contexto nacional (características, estructuras y políticas).
- Agentes económicos (composición, eficiencia operativa).
Contexto Nacional
1.- Grado de estabilidad política y económica.
2.- Características de las reglas de juego claridad, precisión, estabilidad, flexibilidad, credibilidad para plantear y tomar decisiones.
3.- Papel del Estado en actividades económicas- Comercio exterior.
4.- Papel del sector privado en formulación de políticas económicas.
5.- Grado de prioridad nacional del comercio exterior.
6.- Política del sector agrícola.
7.- Grado eficiencia, articulación y financiamiento de la estructura institucional de fomentos a las exportaciones.
8.- Calidad de la infraestructura física, formado por ps. Básicos logística y negociación.
9.- Tamaño mercado interno.
10.- Tratamiento capital extranjero.
11.- Estructura de importación y política sectorial.
Estrategias de Internacionalización
ETNOCENTRICA: Orientado al país de origen
La empresa tiene centrado sus objetivos de venta en mercado local, eventualmente puede vender en otros mercados solo si le surge algún pedido.
Consideran a la exportación como una actividad secundaria, priorizando las operaciones del mercado interno.
No hay ninguna modificación en la mezcla comercial.
POLICENTRICA: Orientada al país de destino
- Cada país es considerado como una realidad independiente, la planificación y estrategias de marketing se definen de acuerdo a las necesidades de ese mercado.
- La distribución se realiza con los canales y equipo de venta del mercado de destino.
- Participa en la comercialización nacional pero en forma desorganizado y sin planificación.
- Habitual en empresas mediana o en aquellas que tienen cierta experiencia en
mercados externos.
- Es costoso establecer la estructura y aceitar el manejo comercial, surgen proble-
mas de Coordinación y Control.
REGIOCENTRICA: Orientada a la región
- Se establece un plan estratégico para toda la región.
- Se establece un objetivo de venta regional, cobertura de mercado
- Programa se organiza y planifican las ventas.
GEOCENTRICA: Orientación mundial. MKT GLOBAL
Se considera todo el mundo como un mercado único.
Se trata de Grandes empresas Multinacionales y/o trading.
Tiene totalmente organizada la comercialización, con un departamento de planificación, y se considera al mundo como el mercado.
domingo, 6 de mayo de 2012
¿PORQUÉ SE INTERNACIONALIZAN LAS EMPRESAS?
Desde los remotos tiempos en los que la humanidad descubrió las bondades del mercado y del comercio la ampliación y el crecimiento de los mismos, junto con su principal actora, la empresa, ha constituido la tendencia predominante. Ya en los siglos XIV y XV el entramado financiero europeo y las extensas redes comerciales, gestionadas por poderosas familias, ocupaban un destacado lugar en las incipientes economías mercantilistas de la época. Fue más tarde cuando los pioneros en el estudio de la economía, Adam Smith y David Ricardo, expusieron de manera teórica las ventajas que este mercado y este comercio internacional ofrecían en términos de eficiencia económica y cuyos benevolentes resultados sin duda no escaparon a sus antepasados. Con la mención por el primero de ellos del fenómeno de la “división internacional del trabajo” se ponía nombre a un proceso que culmina hoy día con la extensa descentralización y deslocalización de las actividades productivas y financieras de las empresas más importantes. El objetivo de este ensayo es reflexionar sobre las distintas causas que originan esta expansión más allá de las fronteras de sus respectivos estados de las actividades económicas de las empresas y que apuntan en el futuro hacia una profundización en este proceso de internacionalización económica y financiera.
Las decisiones de las empresas, como agentes económicos racionales inmersos en la realidad económica, se ven influenciadas de manera decisiva por los múltiples incentivos económicos a los que se enfrentan. De esta manera surge la motivación económica como factor relevante a la hora de considerar la internacionalización de las empresas. Al hecho de ampliar el mercado potencial al que dirigen sus esfuerzos, con la posibilidad de obtener importantes ahorros vía economías de escala, se le unen las ventajas competitivas alcanzables a través de la explotación de las ventajas comparativas que el país de destino pueda poseer, ya sean en el mercado laboral, en otros mercados de factores, en el grado de desarrollo económico y social ó incluso en la legislación (mercantil, medioambiental, fiscal, etc.) o ausencia de ella. Del mismo modo, se puede considerar que las empresas al adoptar sus decisiones tienen en cuenta el riesgo de sus actividades, persiguiendo algú tipo de minimización condicionada. La internacionalización ofrece posibilidades para reducir el riesgo de mercado al que se ve expuesta la empresa mediante la diversificación hacia áreas económicas ó países con distinto nivel de desarrollo y en distintas fases del ciclo económico. Asímismo, esta diversificación hacia distintos mercados con distintas monedas puede llevar a una reducción de la exposición de la empresa a los distintos tipos de riesgo de cambio. Cabe mencionar en este contexto la posibilidad de gestionar los precios de transferencia entre las distintas filiales con el objetivo de reducir el montante total de impuestos que la empresa ha de satisfacer. Todas estas oportunidades alcanzables mediante la internacionalización constituyen ventajas per se y han de ser analizadas, en lo que a sus respectivos mercados se refiere, de una manera global y estratégica por toda empresa que aspire a llevar a cabo un proceso de internacionalización.
Considerando a la empresa como una unidad de producción condicionada por su entorno es necesario al estudiar su internacionalización analizar otro tipo de causas no económicas que se engloban en el ámbito político-ideológico. Hemos asistido a lo largo de la historia, por motivos económicos y políticos, a numerosos delirios proteccionistas que han minado la capacidad de desarrollo y crecimiento de las economías que los han sufrido, al igual que la de sus socios comerciales. Todo parece apuntar, sin embargo, a que una nueva fase de apertura general de las economías, con una progresiva eliminación de los aranceles y menores impedimentos a la libre circulación de capitales, que se inició con el orden económico internacional resultante de los acuerdos de Bretton Woods, tiende a consolidarse. En efecto, la comunidad internacional se ha dotado durante este último medio siglo de una serie de instituciones que abogan por el mecanismo de mercado y por la liberalización de las relaciones comerciales entre países y cuenta con numerosos argumentos teóricos que justifican esta política. Es destacable asímismo la progresiva expansión de la democracia como forma de gobierno, contribuyendo a eliminar las actuaciones discrecionales de otras formas de gobierno más autoritarias y suavizando de alguna manera las relaciones entre países, suponiendo todo esto una mayor estabilidad política, requisito importante en la decisión de internacionalización. También hay que mencionar la instauración en los citados acuerdos del sistema de cambios fijos patrón dólar-oro que, aunque no se pudo mantener más allá de 1973, supuso una eliminación de las riesgos asociados a la fluctuación del valor de las divisas, creando incentivos a la expansión internacional de las empresas. Más recientemente, durante los primeros ochenta, el triunfo de la economía de la oferta en los EE.UU y en el R.U, con sus firmes convicciones a favor de una mayor liberalización, desregulación y privatización, ha iniciado una ola de seguimiento en el resto de las economías que ha propiciado y está propiciando un mayor impulso a la competencia y a la internacionalización de las empresas. Ciertamente, la entrada de nuevos competidores en el mercado doméstico representa una amenaza para las empresas establecidas que tratarán de recuperar la cuota perdida arrebatándoles mercado a sus nuevos competidores en sus países de origen. Este avance hacia una mayor competencia y apertura general de las economías se ha visto potenciado por el fin de la guerra fría consecuencia del desmantelamiento de la U.R.S.S y la consiguiente apertura y transición hacia el sistema económico capitalista de las economías del antiguo bloque comunista.
Pero, volviendo a la pregunta del título - ¿qué es lo que verdaderamente lleva a las empresas a buscar su internacionalización? ¿Es el factor político ó predomina la causa económica como verdadera impulsora de la internacionalización de las empresas y de la actividad económica?
Durante el siglo XV la gran potencia imperial de la época, China, emprendió bajo la tutela del emperador una serie de expediciones a otras regiones del planeta. La lección que obtuvieron los consejeros fue que el mundo no tenía nada que ofrecer a China y decidieron proseguir con su aislamiento del resto del mundo. Este ejemplo, aunque un tanto burdo, nos sirve para ilustrar que si bien los factores político-ideológicos mencionados representan un papel muy importante, el motivo económico constituye, en opinión del autor, la razón última de la internacionalización. En efecto, la legislación a favor de la apertura de las economías a los intercambios comerciales y a la inversión extranjera difícilmente tendrá ningún efecto real en ausencia de incentivos económicos para las empresas ó para los ciudadanos. Más aún, pese a que en algunos sectores no existe este apoyo político y legal a las inversiones e intercambios transfronterizos el interés económico se abre camino y busca los medios por los que lograr sus objetivos. En esta línea de argumentación es necesario citar los casos de contrabando, duplicación ilícita, narcotráfico etc., que, al margen de la legalidad, satisfacen los intereses de productores y consumidores. Mayor grado de sofisticación y apoyo legal alcanzan ciertos instrumentos financieros desarrollados en los EEUU, los American Depositary Receipts (ADR´s), que permiten la existencia de un mercado organizado de acciones de empresas radicadas en países sin una plena convertibilidad de su divisa. El factor económico representa pues el verdadero motor de la internacionalización, aunque no cabe duda de que puede verse ampliamente favorecido por las disposiciones legales que adopten los gobiernos. Los factores políticos actúan de este modo como impulsores , paralizadores ó incluso desaceleradores de un proceso de internacionalización que hunde sus raíces en los objetivos económicos perseguidos por sus protagonistas.
La políticas de los países más influyentes de la comunidad internacional, así como los procesos más ó menos avanzados de integración económica existentes, apoyan, como ya se ha dicho, la profundización en la internacionalización de la empresa. Desde el ámbito académico también se apuesta por la liberalización del comercio y de los movimientos internacionales de capital como medio para promover el crecimiento y la eficiencia económica. Sin embargo el fenómeno de la internacionalización de la actividad económica suscita entre algunos grupos y países, sobre todo en épocas de recesión y de turbulencias financieras, antiguos recelos en aspectos tales como la soberanía nacional, la venta de activos a extranjeros, el medio ambiente, la pérdida de puestos de trabajo nacionales, las condiciones laborales y el reparto de los beneficios del comercio. Constituye pues un reto para los gobiernos y las instituciones internacionales el saber gestionar de manera adecuada las múltiples fuerzas que intervienen en aras de un mayor y más extendido crecimiento económico y de unos resultados distributivos moralmente aceptables.
Las decisiones de las empresas, como agentes económicos racionales inmersos en la realidad económica, se ven influenciadas de manera decisiva por los múltiples incentivos económicos a los que se enfrentan. De esta manera surge la motivación económica como factor relevante a la hora de considerar la internacionalización de las empresas. Al hecho de ampliar el mercado potencial al que dirigen sus esfuerzos, con la posibilidad de obtener importantes ahorros vía economías de escala, se le unen las ventajas competitivas alcanzables a través de la explotación de las ventajas comparativas que el país de destino pueda poseer, ya sean en el mercado laboral, en otros mercados de factores, en el grado de desarrollo económico y social ó incluso en la legislación (mercantil, medioambiental, fiscal, etc.) o ausencia de ella. Del mismo modo, se puede considerar que las empresas al adoptar sus decisiones tienen en cuenta el riesgo de sus actividades, persiguiendo algú tipo de minimización condicionada. La internacionalización ofrece posibilidades para reducir el riesgo de mercado al que se ve expuesta la empresa mediante la diversificación hacia áreas económicas ó países con distinto nivel de desarrollo y en distintas fases del ciclo económico. Asímismo, esta diversificación hacia distintos mercados con distintas monedas puede llevar a una reducción de la exposición de la empresa a los distintos tipos de riesgo de cambio. Cabe mencionar en este contexto la posibilidad de gestionar los precios de transferencia entre las distintas filiales con el objetivo de reducir el montante total de impuestos que la empresa ha de satisfacer. Todas estas oportunidades alcanzables mediante la internacionalización constituyen ventajas per se y han de ser analizadas, en lo que a sus respectivos mercados se refiere, de una manera global y estratégica por toda empresa que aspire a llevar a cabo un proceso de internacionalización.
Considerando a la empresa como una unidad de producción condicionada por su entorno es necesario al estudiar su internacionalización analizar otro tipo de causas no económicas que se engloban en el ámbito político-ideológico. Hemos asistido a lo largo de la historia, por motivos económicos y políticos, a numerosos delirios proteccionistas que han minado la capacidad de desarrollo y crecimiento de las economías que los han sufrido, al igual que la de sus socios comerciales. Todo parece apuntar, sin embargo, a que una nueva fase de apertura general de las economías, con una progresiva eliminación de los aranceles y menores impedimentos a la libre circulación de capitales, que se inició con el orden económico internacional resultante de los acuerdos de Bretton Woods, tiende a consolidarse. En efecto, la comunidad internacional se ha dotado durante este último medio siglo de una serie de instituciones que abogan por el mecanismo de mercado y por la liberalización de las relaciones comerciales entre países y cuenta con numerosos argumentos teóricos que justifican esta política. Es destacable asímismo la progresiva expansión de la democracia como forma de gobierno, contribuyendo a eliminar las actuaciones discrecionales de otras formas de gobierno más autoritarias y suavizando de alguna manera las relaciones entre países, suponiendo todo esto una mayor estabilidad política, requisito importante en la decisión de internacionalización. También hay que mencionar la instauración en los citados acuerdos del sistema de cambios fijos patrón dólar-oro que, aunque no se pudo mantener más allá de 1973, supuso una eliminación de las riesgos asociados a la fluctuación del valor de las divisas, creando incentivos a la expansión internacional de las empresas. Más recientemente, durante los primeros ochenta, el triunfo de la economía de la oferta en los EE.UU y en el R.U, con sus firmes convicciones a favor de una mayor liberalización, desregulación y privatización, ha iniciado una ola de seguimiento en el resto de las economías que ha propiciado y está propiciando un mayor impulso a la competencia y a la internacionalización de las empresas. Ciertamente, la entrada de nuevos competidores en el mercado doméstico representa una amenaza para las empresas establecidas que tratarán de recuperar la cuota perdida arrebatándoles mercado a sus nuevos competidores en sus países de origen. Este avance hacia una mayor competencia y apertura general de las economías se ha visto potenciado por el fin de la guerra fría consecuencia del desmantelamiento de la U.R.S.S y la consiguiente apertura y transición hacia el sistema económico capitalista de las economías del antiguo bloque comunista.
Pero, volviendo a la pregunta del título - ¿qué es lo que verdaderamente lleva a las empresas a buscar su internacionalización? ¿Es el factor político ó predomina la causa económica como verdadera impulsora de la internacionalización de las empresas y de la actividad económica?
Durante el siglo XV la gran potencia imperial de la época, China, emprendió bajo la tutela del emperador una serie de expediciones a otras regiones del planeta. La lección que obtuvieron los consejeros fue que el mundo no tenía nada que ofrecer a China y decidieron proseguir con su aislamiento del resto del mundo. Este ejemplo, aunque un tanto burdo, nos sirve para ilustrar que si bien los factores político-ideológicos mencionados representan un papel muy importante, el motivo económico constituye, en opinión del autor, la razón última de la internacionalización. En efecto, la legislación a favor de la apertura de las economías a los intercambios comerciales y a la inversión extranjera difícilmente tendrá ningún efecto real en ausencia de incentivos económicos para las empresas ó para los ciudadanos. Más aún, pese a que en algunos sectores no existe este apoyo político y legal a las inversiones e intercambios transfronterizos el interés económico se abre camino y busca los medios por los que lograr sus objetivos. En esta línea de argumentación es necesario citar los casos de contrabando, duplicación ilícita, narcotráfico etc., que, al margen de la legalidad, satisfacen los intereses de productores y consumidores. Mayor grado de sofisticación y apoyo legal alcanzan ciertos instrumentos financieros desarrollados en los EEUU, los American Depositary Receipts (ADR´s), que permiten la existencia de un mercado organizado de acciones de empresas radicadas en países sin una plena convertibilidad de su divisa. El factor económico representa pues el verdadero motor de la internacionalización, aunque no cabe duda de que puede verse ampliamente favorecido por las disposiciones legales que adopten los gobiernos. Los factores políticos actúan de este modo como impulsores , paralizadores ó incluso desaceleradores de un proceso de internacionalización que hunde sus raíces en los objetivos económicos perseguidos por sus protagonistas.
La políticas de los países más influyentes de la comunidad internacional, así como los procesos más ó menos avanzados de integración económica existentes, apoyan, como ya se ha dicho, la profundización en la internacionalización de la empresa. Desde el ámbito académico también se apuesta por la liberalización del comercio y de los movimientos internacionales de capital como medio para promover el crecimiento y la eficiencia económica. Sin embargo el fenómeno de la internacionalización de la actividad económica suscita entre algunos grupos y países, sobre todo en épocas de recesión y de turbulencias financieras, antiguos recelos en aspectos tales como la soberanía nacional, la venta de activos a extranjeros, el medio ambiente, la pérdida de puestos de trabajo nacionales, las condiciones laborales y el reparto de los beneficios del comercio. Constituye pues un reto para los gobiernos y las instituciones internacionales el saber gestionar de manera adecuada las múltiples fuerzas que intervienen en aras de un mayor y más extendido crecimiento económico y de unos resultados distributivos moralmente aceptables.
domingo, 29 de abril de 2012
LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
Para entender está ley se emplea siempre el siguiente ejemplo:
¿Quién fue el primer hombre en pisar la luna? ¿Y el segundo? ¿Y el tercero?
Seguro la mayoría reconoce que Amstrong fue el primero, pero ahora viene la segunda parte del ejercicio.
¿Quién era mejor astronauta?
No importa, porque el primero fue Amstrong y eso queda grabado en la mente de las personas. Por eso una marca si bien no necesariamente puede ser la mejor, se puede lograr que la misma entrando primero esté bien posicionada...lo que no significa que sea consumida. Yo casi no tomo Coca-Cola pero es la primer marca de gaseosas cola que se me viene a la mente.
2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.
7UP estaba en el puesto 11 de números de ventas, desesperados por llegar más arriba tuvieron la idea de dejar de ser una gaseosa más y crearon la siguiente categoria. "7UP la primer bebida cristalina no cola". Con este simple ejemplo pasó del puesto 11 de ventas al 3, creando una nueva categoria, la de las bebidas cristalinas no cola.
Por eso si el producto que tenemos no es el primero en la mente del consumidor, debemos crear una nueva categoria con algún detalle en particular que se destaque.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
Básicamente se corresponde con las otras leyes, como les dije, es muy importante "tener presencia de marca" que estar primero en el punto de venta. Por más que seamos los primeros allí, dentro de la mente del consumidor es donde en verdad está la batalla. Siendo los primeros en su mente, el día de mañana podemos implementar técnicas para seducir al mismo.
4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.
Mucha gente se maravilla hablando de su producto y de lo funcional que es el mismo y bla bla bla. Pero el verdadero marketing está en la mente del consumidor, dentro de su cabeza. Es allí donde rigen las emociones, los sentimientos y las percepciones. Una simple marca puede aplicar Branding Emocional (Darle un valor emocional a la marca) o hacer acciones de marketing de la experiencia y entonces atraer nuevos clientes. No necesariamente su producto es el mejor. Aquí entras muchas variables a analizar.
5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.
Un argentino en promedio tiene que soportar a la semana unos 2500 mensajes publicitarios, cada uno de esos mensajes trata de dejar una idea y cada uno de esos mensaje una marca. Entonces es importante que nuestra marca pueda reducirse a un simple concepto dentro de la categoria o no.
Entonces digo deporte y pienso en NIKE, digo sed y pienso en PASO DE LOS TOROS, digo inversión y pienso en CLUB RICH DAD (Bueno, ahora Empresores)... (pequeño chivo o PNT)
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.
Ninguna marca puede poseer el mismo concepto que otra marca, si pasa esto alguna de las 2 cometió un error. La primera no tenia un concepto claro y no se encargó de protegerlo o dejarlo primero en la mente del consumidor, la segunda copió ese concepto y corrió el riesgo de quedar mal parada corriendo ese riesgo al ser comparable tan exclusivamente con la otra.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.
Las estrategias de las marcas consisten y están basadas según en el escalón que estén dentro de la mente del consumidor. Como ejemplo me viene a la mente el caso de una empresa de autos AVIS que estaban en segundo lugar en ventas, entonces crearon el siguiente slogan:
"AVIS, porque somos segundos, nos esforzamos más"
Un claro mensaje que demuestra cómo desde el segundo lugar una empresa puede crear una excelente estrategia de comunicación de forma simple e ingeniosa.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
Si bien en cada industria o rubro pueden existir mas de 2 competidores, las batallas siempre terminan entre el primero y el segundo de cada categoria, es así que se crean entonces competencias como las siguientes:
COCA / PEPSI
MCDONALDS / BURGUER
MOTOROLA / NOKIA
ETC, ETC, ETC
9. Ley de lo opuesto. Si opta al 2º puesto, su estrategia está determinada por el líder.
Casi siempre el que está en segundo lugar no puede adoptar la misma estrategia del primero, por ende está condicionado. Esto sucede porque el primero puede responder en tal caso con mayor fuerza dado que está en ese lugar hace tiempo y seguro posee desde una mejor imagen hasta mejores ingresos. Es así que el segundo siempre debe diferenciarse en su estrategia del primero.
10. Ley de la división. Al tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.
Básicamente las categorias se van diviendo a lo largo del tiempo dado que las marcas quieren diferenciarse y la misma se abre, es así por ejemplo que cuando teníamos 25 marcas de yogures, a algunas se les ocurrió crear la categoria "yogurt con copos", a otras "Yogurt con fruta", etc, etc, etc. Dentro de Yogurt con copos, otras crearon "Yogurt con copos y colchón de frutas" etc, etc, etc. Las cateogrias siempre pueden divirdirse, el tema es no llegar a los extravagante.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
La ley lo dice todo, el marketing ayuda a ver efectos a largo plazo, no se puede hacer una acción de marketing y ya ver lo que queremos al otro día, pero en el largo plazo los efectos tienden a verse en base a los objetivos planteados. PACIENCIA
12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.
La idea consiste en no apalancar varios productos bajo la misma marca o pongamos el mismo nombre. Suele pasar que la gente tiene un buen producto, una buena marca y quieren extender la línea a nuevos productos.
Coca por ejemplo si bien presenta en forma pequeña la marca en todas sus líneas, tiene nombre como Fanta, Dasani, etc, etc, etc. No es Coca Naranja, Coca Agua, etc, etc, etc.
¿Se entiende? No extiende la línea. Aparte corren el riesgo que si su marca terminá con un producto problematico, TODA la imagen de marca se vea perjudicada. Si Fanta muere, pobre Fanta de Coca-Cola...pero Coca-Cola no se ve perjudicada en gran medida como imagen. ¿Ok?
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
Es así de simple, no se puede tener todo como marca. Si queremos ser el mejor yogurt con copos, no podemos ser el mejor yogurt descremado. La marca debe ampararse en algo que quiera destacar y sacrificar otra. Si tenemos una empresa de autos y somos los autos "más seguros" no podemos ser "los más rápidos, seguros, lindos, grandes, etc."
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
Las marcas tienen atributos que deben destacar, entonces nuestro atributo debe ser diferente al de la competencia. Si la competencia se destaca por tener autos "rápidos" entonces podemos tomar el atributo de tener autos "seguros". En cierta forma un auto rápido no es muy seguro (prueben chocar a 230km/h contra una pared) entonces se puede utilizar otro atributo y así posicionar mejor la marca.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo.
Reconocer algo negativo o siendo sincero con el cliente genera confianza. Es mejor que antes de venderle humo, el cliente sepa que la marca es confiable. Volvemos al caso de AVIS, ellos no decían "somos la mejor empresa" aclaran que son los segundos y por eso se esfuerzan más. Sinceridad bruta, pura y efectiva!!!
16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.
Una sola acción será la que lleve la marca a la gloria. Esa jugada no se sabe en qué momento se dará pero marcará la diferencia y generará un cambio sustancial, es una ley simple que no dice mucho.
17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro.
Por más análisis, evaluaciones y demás, nunca vamos a saber como van a actuar los competidores, por eso incluso es importante no tratar de utilizar las mismas estrategias. El factor sorpresa puede ser catastrófico. Por ahí intentamos copiar su acción y ellos cambian radicalmente, entonces quedamos mal parados como marcas. La competencia puede actuar como quiera y eso nunca lo vamos a saber con certeza.
18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
Muchas marcas por culpa del éxito se convierten en arrogantes, esto lleva al fracaso, lo que se llama "se le subieron los humos". No por ser (o creernos) exitosos ya estamos completos. La marca, empresa y mundo necesitan ir cambiando y adaptándose, por eso hay que seguir siempre en la carrera.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
Toda marca o empresa corre riesgo al fracaso, ya sea de una simple acción como de la empresa o marca en general. Así es la vida, así son los productos y así tenemos que estar preparados y aceptar nuestros fracasos.
20. Ley del bombo. A menudo, la situación es diferente a como se publica en la prensa.
Muchas marcas utilizan la prensa y demás para comunicar sus acciones y lo bien que están. Pero esta estrategia usualmente se emplea cuando las ventas están mal, no se están cumpliendo los objetivos, etc, etc, etc. Por eso, que una marca publique algo en prensa, no siempre significa lo mismo que "parece decir".
21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias.
No sirve de nada subirse a una moda, las modas tienen picos y luego caen repentinamente. Una marca, empresa o producto no puede crearse por un mero capricho, por un "porque quiero" o un "porque sí". Se deben crear sobre tendencias que estén creciendo o por nacer, así se asegura una larga carrera en sí. Las tendencias, durán más que los caprichos y las modas.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.
No hay mucho que decir...No money, no hay empresa o mejor dicho marketing
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN
1. Estrategia de distribución intensiva:
Consiste en abarcar la mayor cantidad de puntos de venta posibles, colocando los productos hasta en el último supermercado. Sin embargo no es recomendable para los productos agroindustriales ya que involucra costos altos (inventarios y distribución).
2. Estrategia selectiva:
Consiste en seleccionar a los mejores puntos de venta para la zona. Esta estrategia permite diferenciar y segmentar el mercado. Por ejemplo, colocar los productos solamente para los empacadores en España, los supermercados en Japón y así sucesivamente, de modo que cada uno de ellos tiene cierto nivel de exclusividad, y se evita posibles conflictos en canales.
Los costos de esta distribución es mucho menor, y la calidad del flujo de información entre el vendedor y el intermediario es de mucha mejor calidad.
3. Estrategia de distribución exclusiva:
Esta estrategia se concentra en la exclusividad de tener un solo punto de venta por cada zona. Fundamentalmente se usa para productos que requieran de importantes servicios postventa y un trato personalizado. Esta estrategia supone una atención personalizada, seguimiento, comunicación muy estrecha y fluida entre el vendedor – intermediario
domingo, 22 de abril de 2012
MARKETING Y COMPETITIVIDAD ¿RELACION O CONTRADICCION?
Hoy en día todos hablan de competitividad, ya sean políticos, empresarios o académicos. No hay foro internacional donde no se mencione esta palabra o se discuta sobre este concepto, lo cual no es simplemente una "moda", sino una exigencia de los competitivos mercados internacionales del mundo actual, los cuales a su vez imponen, entre otros requerimientos, la práctica obligada del marketing.
Es nuestro interés analizar el vínculo existente entre marketing y competitividad, de modo de comprender que marketing no es, por una parte, simplemente una técnica, ni tampoco un resultado banal de la sociedad de consumo, sino que juega un papel en el logro de la competitividad.
Ante todo es importante asegurarnos qué se entiende por competitividad, ya que en ocasiones el término se remite a una competitividad espúrea lograda mediante los movimientos de las tasas de cambio o las prácticas de monopolio, que pueden provocar competitividad momentánea de los productos, pero no garantizar competitividad sostenida, ni beneficios estables; por todo ello repasemos brevemente que se entiende por competitividad.
La competitividad puede analizarse en varias dimensiones, nación, sector, región y empresa, a los efectos de este trabajo nos enfocaremos en los ámbitos de nación y empresa, por demás los más estudiados.
Existen autores, que definen la competitividad de una nación como "la capacidad de un país para alcanzar los objetivos centrales de la política económica especialmente el crecimiento de la renta y del empleo, sin recurrir a dificultades de la balanza de pagos" (1) Fagerberg (1988)
La definición anterior toma en consideración la búsqueda de objetivos relativos a la elevación de la calidad de vida, sin embargo, la práctica internacional demuestra, en países altamente competitivos, que dichos objetivos pueden cumplirse, aún con dificultades en la balanza de pagos.
Es por ello que M. Porter (1990) considera que la productividad es el factor que refleja el desarrollo y crecimiento económico de un país y es precisamente de esta manera que define la competitividad de una nación.
La productividad refleja "la capacidad de la industria para innovar y mejorar", todo lo cual garantizará "el objetivo principal de una nación: producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos" (2)
En este mismo sentido Fajnzylber (1988) define la competitividad como "…la capacidad de un país para sostener y expandir su participación en los mercados internacionales, y elevar simultáneamente el nivel de vida de su población. Esto exige el incremento de la productividad y, por ende, la incorporación del progreso técnico"((3)
De todos, asumiremos como concepto operacional el definido por Fajnzylber, por considerarlo el más completo y mejor adaptado a las necesidades de Latinoamérica ya que al mismo tiempo que toma en consideración el objetivo de elevar el bienestar de la población, mediante el incremento de la productividad, enfatiza que esto solo es posible con la incorporación del progreso técnico aspecto este último esencial, que no incluye solo la transferencia de tecnología, que es la práctica más utilizada en nuestros países.
La productividad no surge de la Nación como ente abstracto, sino que se produce en los diferentes sectores y empresas de un país y no todos tendrán que ser competitivos, lo serán solo aquellos sectores donde "se den" o "se creen" las condiciones favorables para ello.
De ahí que se hable del concepto de competitividad empresarial y en tal sentido la generalidad de las definiciones se mueven en los marcos de contar con una posición en el mercado frente a la competencia, como por ejemplo:
"La capacidad de una empresa para colocar sus productos en el mercado y que los mismos sean preferidos a los de la competencia" (Antonio Francés, 1994)"
...aquella empresa que resulta victoriosa (o en una buena posición) en la confrontación con sus competidores en el mercado" (C. A. Michalet, 1981)
"La capacidad de los industriales para diseñar, producir y vender mercancías y servicios cuyas características de precio y calidad constituyen un conjunto más atractivo que el de los competidores" (European Management Forum, 1993)
"La capacidad de las empresas de un país dado de diseñar, desarrollar, producir y vender sus productos en competencia con las empresas radicadas en otros países" (J. Alic, 1987)
Por otra parte el autor español José A. Alonso plantea: "La capacidad de una empresa para mantener o incrementar de manera sostenida su cuota en un determinado mercado", si bien su definición va en el sentido de lograr una posición en el mercado, enfatiza en que sea de manera sostenida, lo cual es muy importante para entender que es un proceso continuo y que es necesario un esfuerzo sistemático.
Así mismo los autores J. Mathis, J. Mazier y D. Rivaud-Danset, consideran que es "La aptitud para vender aquello producido", que siendo una definición incompleta, es importante el concepto de aptitud, como condición para ser competitivo.
Por su parte Porter plantea que "el liderazgo en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de la ventaja competitiva" y añade que "el mandato estratégico para las unidades de negocio debería ser el lograr la ventaja competitiva"
Estos criterios aunque pudieran parecer limitados o estrechos, expresan el concepto central de la competitividad empresarial, poseer una ventaja competitiva, concepto que encierra en sí mismo el sentido de rivalidad y preferencia del mercado respecto a los competidores. Siendo este el enfoque operacional que se asumirá.
Por otra parte según Porter (4) para la competencia mundial existen los siguientes principios:
Es nuestro interés analizar el vínculo existente entre marketing y competitividad, de modo de comprender que marketing no es, por una parte, simplemente una técnica, ni tampoco un resultado banal de la sociedad de consumo, sino que juega un papel en el logro de la competitividad.
Ante todo es importante asegurarnos qué se entiende por competitividad, ya que en ocasiones el término se remite a una competitividad espúrea lograda mediante los movimientos de las tasas de cambio o las prácticas de monopolio, que pueden provocar competitividad momentánea de los productos, pero no garantizar competitividad sostenida, ni beneficios estables; por todo ello repasemos brevemente que se entiende por competitividad.
La competitividad puede analizarse en varias dimensiones, nación, sector, región y empresa, a los efectos de este trabajo nos enfocaremos en los ámbitos de nación y empresa, por demás los más estudiados.
Existen autores, que definen la competitividad de una nación como "la capacidad de un país para alcanzar los objetivos centrales de la política económica especialmente el crecimiento de la renta y del empleo, sin recurrir a dificultades de la balanza de pagos" (1) Fagerberg (1988)
La definición anterior toma en consideración la búsqueda de objetivos relativos a la elevación de la calidad de vida, sin embargo, la práctica internacional demuestra, en países altamente competitivos, que dichos objetivos pueden cumplirse, aún con dificultades en la balanza de pagos.
Es por ello que M. Porter (1990) considera que la productividad es el factor que refleja el desarrollo y crecimiento económico de un país y es precisamente de esta manera que define la competitividad de una nación.
La productividad refleja "la capacidad de la industria para innovar y mejorar", todo lo cual garantizará "el objetivo principal de una nación: producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos" (2)
En este mismo sentido Fajnzylber (1988) define la competitividad como "…la capacidad de un país para sostener y expandir su participación en los mercados internacionales, y elevar simultáneamente el nivel de vida de su población. Esto exige el incremento de la productividad y, por ende, la incorporación del progreso técnico"((3)
De todos, asumiremos como concepto operacional el definido por Fajnzylber, por considerarlo el más completo y mejor adaptado a las necesidades de Latinoamérica ya que al mismo tiempo que toma en consideración el objetivo de elevar el bienestar de la población, mediante el incremento de la productividad, enfatiza que esto solo es posible con la incorporación del progreso técnico aspecto este último esencial, que no incluye solo la transferencia de tecnología, que es la práctica más utilizada en nuestros países.
La productividad no surge de la Nación como ente abstracto, sino que se produce en los diferentes sectores y empresas de un país y no todos tendrán que ser competitivos, lo serán solo aquellos sectores donde "se den" o "se creen" las condiciones favorables para ello.
De ahí que se hable del concepto de competitividad empresarial y en tal sentido la generalidad de las definiciones se mueven en los marcos de contar con una posición en el mercado frente a la competencia, como por ejemplo:
"La capacidad de una empresa para colocar sus productos en el mercado y que los mismos sean preferidos a los de la competencia" (Antonio Francés, 1994)"
...aquella empresa que resulta victoriosa (o en una buena posición) en la confrontación con sus competidores en el mercado" (C. A. Michalet, 1981)
"La capacidad de los industriales para diseñar, producir y vender mercancías y servicios cuyas características de precio y calidad constituyen un conjunto más atractivo que el de los competidores" (European Management Forum, 1993)
"La capacidad de las empresas de un país dado de diseñar, desarrollar, producir y vender sus productos en competencia con las empresas radicadas en otros países" (J. Alic, 1987)
Por otra parte el autor español José A. Alonso plantea: "La capacidad de una empresa para mantener o incrementar de manera sostenida su cuota en un determinado mercado", si bien su definición va en el sentido de lograr una posición en el mercado, enfatiza en que sea de manera sostenida, lo cual es muy importante para entender que es un proceso continuo y que es necesario un esfuerzo sistemático.
Así mismo los autores J. Mathis, J. Mazier y D. Rivaud-Danset, consideran que es "La aptitud para vender aquello producido", que siendo una definición incompleta, es importante el concepto de aptitud, como condición para ser competitivo.
Por su parte Porter plantea que "el liderazgo en el sector industrial no es una causa, sino un efecto de la ventaja competitiva" y añade que "el mandato estratégico para las unidades de negocio debería ser el lograr la ventaja competitiva"
Estos criterios aunque pudieran parecer limitados o estrechos, expresan el concepto central de la competitividad empresarial, poseer una ventaja competitiva, concepto que encierra en sí mismo el sentido de rivalidad y preferencia del mercado respecto a los competidores. Siendo este el enfoque operacional que se asumirá.
Por otra parte según Porter (4) para la competencia mundial existen los siguientes principios:
- La ventaja competitiva se deriva fundamentalmente de la mejora, la innovación y el cambio
- La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valor
- La ventaja competitiva se mantiene solamente gracias a mejoras incesantes
- Para mantener la ventaja se necesita que sus fuentes se perfeccionen
- Para mantener la ventaja se requiere un planteamiento mundial de la estrategia
Crear una ventaja competitiva requiere de una actitud estratégica de la organización en la búsqueda constante de nuevas fuentes de ventaja o de consolidar la existente y ello implica un enfoque de la gerencia que estimule una actitud centrada en el aprendizaje tecnológico que garantice la innovación y/o adaptación tecnológica.
¿Qué es la Ventaja Competitiva? "...hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede posee una empresa: costo bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es, en su esencia, una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación" (5)
Los bajos costos significan reducir los mismos de modo que la organización posea los menores respecto a la competencia, todo ello sin dejar de crear valor para el cliente, que es quien elige. Por su parte la diferenciación es crear un valor único para el cliente, el cual estaría por tanto dispuesto a pagar en correspondencia con un valor creado superior al que ofrecen el resto de los competidores.
Por tanto ambos elementos deben tenerse en cuenta cualquiera que sea la ventaja a crear, pero es imposible detentar ambas ventajas al mismo tiempo (ello solo es posible bajo determinadas circunstancias).
Para la creación de la ventaja competitiva, ante todo se debe partir del negocio y la estructura del sector de competencia, todo lo cual esta determinado, en última instancia, por el público objetivo al que se dirige la organización y las necesidades que desea satisfacer.
Una de las herramientas más importante y divulgada para definir dicha ventaja es la Cadena de Valor, que desagrega cada uno de los negocios de la organización en sus actividades discretas de modo de poder valorar cómo cada una de ellas tributa o no a la creación del valor para el cliente y, por tanto, de qué fortalezas goza y puede apoyarse la organización y qué debilidades deben ser eliminadas.
La cadena de valor esta compuesta de actividades primarias y de apoyo, cuya explicación puede ser estudiada en la obra de Porter (1985). Cada una de ellas representa gastos de la organización en la creación de valor para el cliente, por lo que si se persigue una ventaja en costos se deberá valorar cada actividad en función de la reducción de gastos, al mismo tiempo que crea o aumenta el valor percibido por el cliente.
Si por el contrario la ventaja que se persigue es de diferenciación, entonces se analizará como cada una aporta a la creación de valor, ya que la diferenciación puede venir dada por cualquiera de las actividades que sea capaz de entregar al cliente algo diferente, exclusivo, respecto al competidor que satisfaga todas sus expectativas.
También es posible que la organización rediseñe su cadena de valor, planteándose hacer las cosas de un modo completamente diferente a como lo venia haciendo y a como hasta el momento lo hace la competencia, es decir, ser lo suficientemente creativo como para no amarrarse a formas preestablecidas de antemano en la producción o prestación de un servicio (el ejemplo de Benetton en su momento).
Una de las actividades primarias es marketing, el cual crea valor para el cliente mediante la utilidad de tiempo, lugar, información, posesión e incluso en la utilidad de forma, en tanto deberá existir una estrecha relación entre producción y tecnología con marketing, que proveerá de la información sobre las necesidades y atributos más importantes de los clientes actuales y potenciales, al mismo tiempo que interviene directamente en la concepción del producto ampliado.
Por tanto cuando Porter analiza el marketing como una actividad de la cadena de valor, lo esta relacionando con los aspectos relativos a fuerza de ventas, precios, canales de distribución y comunicación.
Analicemos genéricamente a los elementos de marketing como fuentes de ventaja competitiva:
Costo:
¿Qué es la Ventaja Competitiva? "...hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede posee una empresa: costo bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es, en su esencia, una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación" (5)
Los bajos costos significan reducir los mismos de modo que la organización posea los menores respecto a la competencia, todo ello sin dejar de crear valor para el cliente, que es quien elige. Por su parte la diferenciación es crear un valor único para el cliente, el cual estaría por tanto dispuesto a pagar en correspondencia con un valor creado superior al que ofrecen el resto de los competidores.
Por tanto ambos elementos deben tenerse en cuenta cualquiera que sea la ventaja a crear, pero es imposible detentar ambas ventajas al mismo tiempo (ello solo es posible bajo determinadas circunstancias).
Para la creación de la ventaja competitiva, ante todo se debe partir del negocio y la estructura del sector de competencia, todo lo cual esta determinado, en última instancia, por el público objetivo al que se dirige la organización y las necesidades que desea satisfacer.
Una de las herramientas más importante y divulgada para definir dicha ventaja es la Cadena de Valor, que desagrega cada uno de los negocios de la organización en sus actividades discretas de modo de poder valorar cómo cada una de ellas tributa o no a la creación del valor para el cliente y, por tanto, de qué fortalezas goza y puede apoyarse la organización y qué debilidades deben ser eliminadas.
La cadena de valor esta compuesta de actividades primarias y de apoyo, cuya explicación puede ser estudiada en la obra de Porter (1985). Cada una de ellas representa gastos de la organización en la creación de valor para el cliente, por lo que si se persigue una ventaja en costos se deberá valorar cada actividad en función de la reducción de gastos, al mismo tiempo que crea o aumenta el valor percibido por el cliente.
Si por el contrario la ventaja que se persigue es de diferenciación, entonces se analizará como cada una aporta a la creación de valor, ya que la diferenciación puede venir dada por cualquiera de las actividades que sea capaz de entregar al cliente algo diferente, exclusivo, respecto al competidor que satisfaga todas sus expectativas.
También es posible que la organización rediseñe su cadena de valor, planteándose hacer las cosas de un modo completamente diferente a como lo venia haciendo y a como hasta el momento lo hace la competencia, es decir, ser lo suficientemente creativo como para no amarrarse a formas preestablecidas de antemano en la producción o prestación de un servicio (el ejemplo de Benetton en su momento).
Una de las actividades primarias es marketing, el cual crea valor para el cliente mediante la utilidad de tiempo, lugar, información, posesión e incluso en la utilidad de forma, en tanto deberá existir una estrecha relación entre producción y tecnología con marketing, que proveerá de la información sobre las necesidades y atributos más importantes de los clientes actuales y potenciales, al mismo tiempo que interviene directamente en la concepción del producto ampliado.
Por tanto cuando Porter analiza el marketing como una actividad de la cadena de valor, lo esta relacionando con los aspectos relativos a fuerza de ventas, precios, canales de distribución y comunicación.
Analicemos genéricamente a los elementos de marketing como fuentes de ventaja competitiva:
Costo:
- Comunicación: Reducción de gastos por volumen, por marcas únicas, por asociación entre fabricantes, etc.
Canales de Distribución: Utilización de un mismo canal para varios productos
- Precios: Precios de penetración. Sobre ganancia con iguales precios
- Producto: Producto estándar y oferta de valor añadido por el mismo precio
Diferenciación:
- Comunicación: Imagen de marca
- Canales de distribución: Formas diferentes de acceder y entregar un producto
- Precio: Estrategias de precio-imagen
- Producto: Producto ampliado como servicio personalizado
Al analizar cada actividad desagregada se debe tener presente lo que aporta de valor al cliente, desechando (subcontratando, por ejemplo) o reduciendo la importancia de aquellas cuyo aporte no sea significativo en el valor para el cliente, pero sin olvidar que la oferta debe ser un todo coherente entre sí y en relación con los objetivos que se desean alcanzar en el mercado meta seleccionado.
Por ejemplo si hablamos de un bien de conveniencia como la Coca Cola, cuya ventaja competitiva se centra en la marca, es evidente que la comunicación es el elemento central de marketing en la creación de tal ventaja, pero al mismo tiempo para lograr sus objetivos hacia un mercado meta en general masivo, tendrá que utilizar los canales adecuados que le garanticen una distribución intensiva, es decir, estar en todos los puntos de ventas, al mismo tiempo que su estrategia de precios deberá corresponderse con la imagen proyectada, pero al mismo tiempo que no es un producto exclusivo.
Si hablamos de un producto como el Habano, cuya ventaja competitiva se centra en ser un producto único, dirigido a un segmento de altos ingresos y que vende estatus, entonces tanto los canales, como la mezcla comunicacional y los precios aportan valor para el cliente final y representan un soporte decisivo para el logro de los objetivos en el mercado meta seleccionado.
Si bien la lógica de análisis de la cadena de valor, antes explicada, coadyuva a valorar como un todo cada actividad primaria, léase en este caso marketing, en empresas como las nuestras, con una pobre orientación hacia el cliente, puede generar la tendencia a valorar las partes (precios, canales, comunicación, etc.) por separado y no la interrelación de ellas entre sí, que se refuerzan mutuamente
Al existir en nuestras empresas latinoamericanas poca tradición en el enfoque hacia el cliente, donde se observa en la práctica el uso y abuso del precio y de la publicidad (considerando que por sí solos resolverán la aceptación del producto por el mercado meta) o se realizan cambios cosméticos al producto bajo el criterio de lograr diferenciación, la cadena de valor conspira con el análisis del todo, que es básico al conformar la oferta.
Es por ello que la propuesta de Hamel y Prahalad (6) se ajusta más a nuestra realidad al analizar a la organización como una cartera de competencias y tecnologías que domina, cuya combinación sea la fuente de la ventaja competitiva, lo que es reforzado por el criterio de Webster quien dice: "la estrategia de entrega de valor de la empresa debe basarse en aquellas aptitudes o habilidades que la distinguen de la competencia, que constituyen la fuente de una ventaja competitiva única y sostenible" (7)
La base para crear una ventaja comienza por el conocimiento del cliente, sus necesidades manifiestas y latentes, las tendencias de cambio de sus gustos, deseos y comportamiento, de ahí surge la oportunidad, que será posible satisfacer por la empresa siempre y cuando, exista viabilidad técnica, comercial y económica para desarrollar la oferta, la cual será el soporte material de la ventaja y ésta eje central de la entrega de valor para el cliente.
Tal ventaja solo podrá sostenerse si existe un proceso de innovación sistemática, que se encuentre propiciado por la alta gerencia y condicione la cultura organizacional del aprendizaje apropiada para desarrollar la creatividad y el cambio. Entonces la ventaja ampliará sus fuentes a una suerte de vínculo orgánico entre cultura y tecnología, que la hará más difícil de imitar.
En tal sentido se plantea: "Las competencias tecnológicas tienen un fuerte componente tácito; por cuanto son conocimientos que no pueden concretarse en fórmulas, diseños, planos, libros o máquinas: están en la mente de algunas personas y no pueden codificarse.
En consecuencia, no son fácilmente transmisibles; se trata de conocimientos y habilidades incorporados en gran medida en la experiencia del personal y las rutinas de la organización... cuanto más embebidos estén en la cultura de la empresa y menos susceptibles de codificación sean, más defendible será la ventaja competitiva que proporcionen; serán más difíciles de identificar, primero, e imitar después por posibles rivales" (8).
Lo anterior requiere de un análisis íntegro de la organización como un todo orgánico, mientras que la herramienta de la cadena de valor al desagregar la empresa en actividades primarias y secundarias y éstas en sub actividades discretas, puede inducir a privilegiar las partes sin una concepción global del todo, de lo cual se es muy proclive en mercados con poco desarrollo de las prácticas del marketing, como el nuestro y el de varios otros países Latinoamericanos, tal y como se explicó anteriormente.
Esto nos enfrenta a concebir el marketing no solo como un conjunto de técnicas, no solo como un conjunto de actividades que conforman la mezcla, sino ante todo como una filosofía empresarial de orientación al cliente que integra a toda la organización. Filosofía que será la lógica para buscar las combinaciones necesarias de tecnologías y competencias de la empresa que generen la ventaja competitiva y garanticen sus objetivos en el mercado.
Marketing es también tecnología y competencias, por lo que si la empresa las domina, pasarán a formar parte de su cartera conjuntamente con otras y el análisis íntegro y sinérgico de las mismas, en función de la entrega de valor al cliente, propiciará la competitividad esperada.
Hoy se anuncia que el valor futuro (9) estará centrado en el proceso creativo de comunicación y tal afirmación es muy acertada, solo que para ello debemos previamente tener muy claro con qué cliente queremos comunicarnos, qué queremos comunicarle y cual es el soporte de valor en términos de ventaja que garantice el posicionamiento deseado. Todo ello implica trabajar con una filosofía de marketing y valorar las competencias de modo de crear la ventaja para ser competitivos.
Solo una sociedad en que sus empresas operen de ese modo, paulatinamente pero con pasos sólidos, en entornos macro económicos nacionales estables y que generen espacios para la innovación, podrá llegar a competir con éxito en los mercados internacionales y garantizaran el aumento del nivel de vida de sus ciudadanos. Eso es competitividad.
Por ejemplo si hablamos de un bien de conveniencia como la Coca Cola, cuya ventaja competitiva se centra en la marca, es evidente que la comunicación es el elemento central de marketing en la creación de tal ventaja, pero al mismo tiempo para lograr sus objetivos hacia un mercado meta en general masivo, tendrá que utilizar los canales adecuados que le garanticen una distribución intensiva, es decir, estar en todos los puntos de ventas, al mismo tiempo que su estrategia de precios deberá corresponderse con la imagen proyectada, pero al mismo tiempo que no es un producto exclusivo.
Si hablamos de un producto como el Habano, cuya ventaja competitiva se centra en ser un producto único, dirigido a un segmento de altos ingresos y que vende estatus, entonces tanto los canales, como la mezcla comunicacional y los precios aportan valor para el cliente final y representan un soporte decisivo para el logro de los objetivos en el mercado meta seleccionado.
Si bien la lógica de análisis de la cadena de valor, antes explicada, coadyuva a valorar como un todo cada actividad primaria, léase en este caso marketing, en empresas como las nuestras, con una pobre orientación hacia el cliente, puede generar la tendencia a valorar las partes (precios, canales, comunicación, etc.) por separado y no la interrelación de ellas entre sí, que se refuerzan mutuamente
Al existir en nuestras empresas latinoamericanas poca tradición en el enfoque hacia el cliente, donde se observa en la práctica el uso y abuso del precio y de la publicidad (considerando que por sí solos resolverán la aceptación del producto por el mercado meta) o se realizan cambios cosméticos al producto bajo el criterio de lograr diferenciación, la cadena de valor conspira con el análisis del todo, que es básico al conformar la oferta.
Es por ello que la propuesta de Hamel y Prahalad (6) se ajusta más a nuestra realidad al analizar a la organización como una cartera de competencias y tecnologías que domina, cuya combinación sea la fuente de la ventaja competitiva, lo que es reforzado por el criterio de Webster quien dice: "la estrategia de entrega de valor de la empresa debe basarse en aquellas aptitudes o habilidades que la distinguen de la competencia, que constituyen la fuente de una ventaja competitiva única y sostenible" (7)
La base para crear una ventaja comienza por el conocimiento del cliente, sus necesidades manifiestas y latentes, las tendencias de cambio de sus gustos, deseos y comportamiento, de ahí surge la oportunidad, que será posible satisfacer por la empresa siempre y cuando, exista viabilidad técnica, comercial y económica para desarrollar la oferta, la cual será el soporte material de la ventaja y ésta eje central de la entrega de valor para el cliente.
Tal ventaja solo podrá sostenerse si existe un proceso de innovación sistemática, que se encuentre propiciado por la alta gerencia y condicione la cultura organizacional del aprendizaje apropiada para desarrollar la creatividad y el cambio. Entonces la ventaja ampliará sus fuentes a una suerte de vínculo orgánico entre cultura y tecnología, que la hará más difícil de imitar.
En tal sentido se plantea: "Las competencias tecnológicas tienen un fuerte componente tácito; por cuanto son conocimientos que no pueden concretarse en fórmulas, diseños, planos, libros o máquinas: están en la mente de algunas personas y no pueden codificarse.
En consecuencia, no son fácilmente transmisibles; se trata de conocimientos y habilidades incorporados en gran medida en la experiencia del personal y las rutinas de la organización... cuanto más embebidos estén en la cultura de la empresa y menos susceptibles de codificación sean, más defendible será la ventaja competitiva que proporcionen; serán más difíciles de identificar, primero, e imitar después por posibles rivales" (8).
Lo anterior requiere de un análisis íntegro de la organización como un todo orgánico, mientras que la herramienta de la cadena de valor al desagregar la empresa en actividades primarias y secundarias y éstas en sub actividades discretas, puede inducir a privilegiar las partes sin una concepción global del todo, de lo cual se es muy proclive en mercados con poco desarrollo de las prácticas del marketing, como el nuestro y el de varios otros países Latinoamericanos, tal y como se explicó anteriormente.
Esto nos enfrenta a concebir el marketing no solo como un conjunto de técnicas, no solo como un conjunto de actividades que conforman la mezcla, sino ante todo como una filosofía empresarial de orientación al cliente que integra a toda la organización. Filosofía que será la lógica para buscar las combinaciones necesarias de tecnologías y competencias de la empresa que generen la ventaja competitiva y garanticen sus objetivos en el mercado.
Marketing es también tecnología y competencias, por lo que si la empresa las domina, pasarán a formar parte de su cartera conjuntamente con otras y el análisis íntegro y sinérgico de las mismas, en función de la entrega de valor al cliente, propiciará la competitividad esperada.
Hoy se anuncia que el valor futuro (9) estará centrado en el proceso creativo de comunicación y tal afirmación es muy acertada, solo que para ello debemos previamente tener muy claro con qué cliente queremos comunicarnos, qué queremos comunicarle y cual es el soporte de valor en términos de ventaja que garantice el posicionamiento deseado. Todo ello implica trabajar con una filosofía de marketing y valorar las competencias de modo de crear la ventaja para ser competitivos.
Solo una sociedad en que sus empresas operen de ese modo, paulatinamente pero con pasos sólidos, en entornos macro económicos nacionales estables y que generen espacios para la innovación, podrá llegar a competir con éxito en los mercados internacionales y garantizaran el aumento del nivel de vida de sus ciudadanos. Eso es competitividad.
COMO DISEÑAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL
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En pocos años, la dinámica comercial ha experimentado cambios significativos.
El escenario en que predominaba un marketing más "general" (con productos que se "empujaban" al mercado mediante campañas masivas) dejó paso a un escenario de orientación a segmentos y propuestas de valor diferenciadas por colectivos de clientes.
En la actualidad, comienza a desplegarse un tercer escenario: el de una orientación mucho más marcada al cliente, que se refleja en un marketing significativamente más personalizado.
Este último modelo busca comprender más profundamente las preferencias y comportamientos de segmentos cada vez más pequeños (llegando, en algunos casos, al concepto de microsegmentos o, incluso, al de segmentos de un integrante).
Nos encontramos, así, frente a una dinámica comercial que denominamos Gestión Avanzada de Clientes, y que emplea sofisticados métodos de predicción de comportamiento con el objetivo de establecer políticas comerciales proactivas cliente por cliente.
Veamos, a continuación, algunas acciones posibles a partir del desarrollo y aplicación de estos métodos:
Captación por gemelos
¿Cuál es el perfil de cliente que una compañía debería captar?
Por supuesto, los que sean parecidos a sus mejores clientes actuales. Es decir, aquellos que son actualmente más rentables (y lo han sido por cierto tiempo) o con semejanzas con aquellos en los que se evidencia mayor potencial en el mediano plazo.
Para esto, la clave reside en el desarrollo de modelos de captación selectiva a partir de la identificación de gemelos.
Un análisis de gemelos toma un conjunto de parámetros que permiten estudiar y comparar a nuestros clientes potenciales con nuestros mejores clientes, asignando finalmente un índice de "similitud".
Con estos resultados, estaremos en condiciones de determinar cuáles de nuestros clientes potenciales son realmente nuestros mejores candidatos y, por lo tanto, merecen la dedicación y el foco de la fuerza de ventas propia y de nuestros socios comerciales.
Retención por prevención de abandono
Estamos acostumbrados a escuchar que nuestras redes comerciales están saturadas de trabajo consiguiendo nuevos contratos e intentando aumentar las ventas. Sin embargo, a la hora de medir resultados, en muchos casos los crecimientos no son los esperados. ¿Por qué?
Con frecuencia, existen fuertes desequilibrios entre los esfuerzos de captación y los de retención. Altos índices de abandono requieren esfuerzos desmedidos y poco rentables en captación para compensar lo perdido.
Así, una de las prioridades debe ser aumentar el grado de vinculación con nuestros clientes actuales, lo que deriva en una rentabilidad más estable y una menor tasa de abandono.
Nuevamente, abordar este objetivo con el apoyo de un modelo predictivo puede hacer la diferencia. El modelo debe considerar, al menos, cuatro cuestiones:
1) Descubrir los aspectos centrales de los patrones de comportamiento que manifiestan los clientes antes de abandonar.
2) Incorporar el concepto de "cliente inactivo" o "abandono teórico".
3) Categorizar y monitorear a los clientes en función de la probabilidad de abandonar que presentan a partir del estudio y la comparación con los patrones identificados.
4) Diseñar acciones específicas para estos grupos de clientes que apunten a reforzar el vínculo existente y extenderlo en el tiempo.
Gestión avanzada de precios
Resulta simple pensar en grupos de clientes con comportamientos similares sobre los que establecer propuestas de valor de servicios y productos diferenciadas.
Sin embargo, el tema se torna algo más complejo cuando se incorpora la variable precio: ¿todos los clientes de perfil similar tienen la misma sensibilidad al precio?
Desde luego, debería evitarse establecer políticas de precios muy agresivas o conservadoras, pensando que todos los clientes reaccionarán de igual manera, sin previamente conocer más acerca de su sensibilidad ante tales acciones.
La introducción de modelos analíticos para identificar la sensibilidad al precio de los clientes de la compañía favorece la definición de estrategias más rentables (y, por cierto, también más difíciles de imitar para los competidores).
Para conseguir esta evolución, es necesario profundizar en el entendimiento de las curvas de elasticidad.
De este modo, podremos establecer estrategias de aumento de precios en los clientes menos sensibles y de estabilización (o incluso disminución) sobre los más sensibles y rentables.
Todo ello, condicionado por el valor que el cliente tenga para la compañía y el riesgo de abandono que estemos dispuestos a asumir.
Veamos, a continuación, algunas acciones posibles a partir del desarrollo y aplicación de estos métodos:
Captación por gemelos
¿Cuál es el perfil de cliente que una compañía debería captar?
Por supuesto, los que sean parecidos a sus mejores clientes actuales. Es decir, aquellos que son actualmente más rentables (y lo han sido por cierto tiempo) o con semejanzas con aquellos en los que se evidencia mayor potencial en el mediano plazo.
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Un análisis de gemelos toma un conjunto de parámetros que permiten estudiar y comparar a nuestros clientes potenciales con nuestros mejores clientes, asignando finalmente un índice de "similitud".
Con estos resultados, estaremos en condiciones de determinar cuáles de nuestros clientes potenciales son realmente nuestros mejores candidatos y, por lo tanto, merecen la dedicación y el foco de la fuerza de ventas propia y de nuestros socios comerciales.
Retención por prevención de abandono
Estamos acostumbrados a escuchar que nuestras redes comerciales están saturadas de trabajo consiguiendo nuevos contratos e intentando aumentar las ventas. Sin embargo, a la hora de medir resultados, en muchos casos los crecimientos no son los esperados. ¿Por qué?
Con frecuencia, existen fuertes desequilibrios entre los esfuerzos de captación y los de retención. Altos índices de abandono requieren esfuerzos desmedidos y poco rentables en captación para compensar lo perdido.
Así, una de las prioridades debe ser aumentar el grado de vinculación con nuestros clientes actuales, lo que deriva en una rentabilidad más estable y una menor tasa de abandono.
Nuevamente, abordar este objetivo con el apoyo de un modelo predictivo puede hacer la diferencia. El modelo debe considerar, al menos, cuatro cuestiones:
1) Descubrir los aspectos centrales de los patrones de comportamiento que manifiestan los clientes antes de abandonar.
2) Incorporar el concepto de "cliente inactivo" o "abandono teórico".
3) Categorizar y monitorear a los clientes en función de la probabilidad de abandonar que presentan a partir del estudio y la comparación con los patrones identificados.
4) Diseñar acciones específicas para estos grupos de clientes que apunten a reforzar el vínculo existente y extenderlo en el tiempo.
Gestión avanzada de precios
Resulta simple pensar en grupos de clientes con comportamientos similares sobre los que establecer propuestas de valor de servicios y productos diferenciadas.
Sin embargo, el tema se torna algo más complejo cuando se incorpora la variable precio: ¿todos los clientes de perfil similar tienen la misma sensibilidad al precio?
Desde luego, debería evitarse establecer políticas de precios muy agresivas o conservadoras, pensando que todos los clientes reaccionarán de igual manera, sin previamente conocer más acerca de su sensibilidad ante tales acciones.
La introducción de modelos analíticos para identificar la sensibilidad al precio de los clientes de la compañía favorece la definición de estrategias más rentables (y, por cierto, también más difíciles de imitar para los competidores).
Para conseguir esta evolución, es necesario profundizar en el entendimiento de las curvas de elasticidad.
De este modo, podremos establecer estrategias de aumento de precios en los clientes menos sensibles y de estabilización (o incluso disminución) sobre los más sensibles y rentables.
Todo ello, condicionado por el valor que el cliente tenga para la compañía y el riesgo de abandono que estemos dispuestos a asumir.
domingo, 15 de abril de 2012
¿CÓMO POSICIONAR UNA EMPRESA EN EL MERCADO?
Hoy en día, las compañías buscan estrategias y soluciones que logren situarlas entre las número uno.
La calidad de sus productos y servicios, no son suficientes para lograr alcanzar la meta si no se combinan con un buen servicio al cliente y una buena imagen hacia el cliente potencial.
El tener un talento humano, acorde con la calidad de lo que cada empresa ofrece es fundamental, esto quiere decir que si el producto es físicamente agradable y de buena calidad, el cliente interno debe ser igual tanto en su atención como en su imagen y es un recurso más para acceder y competir por el poder de la organización.
Una de las nuevas herramientas que se están utilizando, es la Ingeniería de la Imagen, en donde cuerpo, mente y espíritu de quienes trabajan en la organización deben estar acordes entre si para alcanzar las metas.
De acuerdo con Yolanda Sepúlveda, presidenta de Ysa Ingeniería de Imagen, existen dos mitos en el mundo empresarial, uno de ellos es ¿realmente importa la primera impresión? Psicólogos especializados en el tema de la comunicación, aseguran que en tan solo 30 segundos su interlocutor puede detectar la educación, la habilidad para competir, la personalidad, la sofisticación y los buenos modales de sus líderes y sería desastroso para una organización si sus colaboradores no cuentan con las herramientas.
Por otro lado, el segundo mito es si ¿tener una buena imagen es solo saberse vestir? El vestuario
puede resolver una situación a favor del líder, pero existen otras herramientas que complementan e inclusive pueden ser más importantes que esta, ya que proyectan una imagen de excelencia:
? Lenguaje gestual, oral y escrito
? Protocolo
? Tono de voz
? Postura
? Autorregulación y empatía
Situaciones difíciles
Muchos empresarios colombianos están en crisis, pero no solamente por su iliquidez, o por la presión de los tratados internacionales de comercio, sino porque los empleados no tienen compromiso con la marca y la empresa.
Está demostrado que algunas compañías se ?desintegran? porque entre sus miembros nunca se pudieron comunicar con éxito, los gestos, expresiones y actitudes entre empleados y jefes no fueron las mejores y, por su puesto, jamás llegaron con una actitud de éxito a la empresa.
Esto demuestra que las empresas en Colombia deben hacer la tarea de ofrecer herramientas al cliente interno para que sea asertivo y así piense, sienta, hable, vista y actúe conforme a la filosofía de la empresa.
Es decir, la decisión esta en los directivos, hacer algo más por sus empresas a través del mejoramiento de la actitud e imagen de sus empleados.
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